向“移動出行”靠攏 車企轉型路漫漫

　　[汽車之家 新聞]  錢鐘書在《圍城》里寫過，婚姻是一座城，城里的人想出去，城外的人想進來。而現在，“汽車”就是那座城，站在產業內的人想要跳出去找尋新的方向，而站在產業外的人即便遭受多次挫折也要擠進來。不過，有意思的是，雙方的共同策略卻齊齊指向了“轉型”二字。拋開諸如恒大、寶能等地產巨頭向上游汽車產業轉型不談（最終目標同樣為形成出行產業鏈），汽車產業內的轉型方向已經有所共識，那就是向“移動出行服務商”靠攏。不過值得思考的是，到底該如何向“移動出行服務商”靠攏，似乎又沒有一個準確的答案。

●“移動出行服務商”成為車企轉型的共同愿景

　　2015年的法蘭克福車展，時任奔馳集團全球總裁的蔡澈對外宣布“奔馳將從汽車制造商轉變為互聯網出行服務商”，拉開了車企向“出行”領域轉型的第一波風潮。隨后，2017年7月，奧迪對外宣稱將由傳統汽車制造商向未來汽車移動出行服務商轉變。今年2月，寶馬集團董事長克魯格對外表示“寶馬將轉變為一個以客戶服務為中心的科技出行公司”。也就是說，作為全球車企的風向標，BBA的未來戰略規劃當中已經深深烙上了“出行”的印記。

『左為蔡澈 中間為克魯格』

　　當然，謀劃轉型的并非只有BBA，很多主流國際車企同樣有共同的訴求。幾乎與奔馳同年，福特宣稱將向移動出行服務商轉型；而在2016年，通用對外公布其向移動出行服務商轉型的設想；2018年1月，豐田章男宣布豐田將從汽車公司轉型為移動出行公司；2018年6月，沃爾沃對外宣稱到下個十年中期將公司發展成為全球汽車行業引領者和消費者出行服務商。

『福特布局移動出行業務』

　　中國車企自然也不愿落于人后。2016年5月，神龍汽車對外表示要從“提供汽車產品”轉向“提供出行服務”；2017年5月，廣汽集團副總經理區永堅對外表示廣汽正在向出行服務提供商轉型；2017年7月，一汽集團副總經理王國強宣稱一汽將逐步從制造商轉型為移動出行服務提供商。此外，包括上汽、長安、北汽、吉利等一眾中國品牌也都先后表達了向“移動出行服務商”轉型的意愿。

『吉利打造曹操專車』

　　短短幾年間，幾乎所有的車企都或明或暗的對外宣稱將向“移動出行服務商”轉型，或者早就開始了向“移動出行服務商”轉型的相關布局，而從眾多車企的態度上來看，這并非是一種巧合，而是基于未來汽車業態的發展做出的近乎唯一的選擇。

●變身“移動出行服務商”的利與弊

　　從“汽車生產制造商”集體轉向“移動出行服務商”，汽車產業環境的變化或許是其背后的主要誘因。

　　首先是汽車產銷這種傳統的車企盈利模式遭到沖擊。先來看一組數據，據《日本經濟新聞》發布的預測數據顯示，全球汽車市場在2018年-2025年的新車銷量年均增長率僅為2%，這一數字比2011年的4%下降了一半，也就是說，在不久的未來，新車銷售這一傳統的車企盈利點將逐步減弱。其次，是終端用戶需求的變化。受到交通擁堵加劇、擁車成本的變化及自動駕駛技術的快速迭代等諸多因素的影響，終端用戶的需求正在從“擁有一輛汽車”變為“付費使用一輛汽車”，也就是說，“共享出行”將成為未來越來越多終端用戶的普遍選擇，據普華永道咨詢的預測，到2030年，37%的終端用戶出行將依靠汽車共享和自動駕駛來實現。

『自動駕駛成車企轉型誘因』

　　那么，對于“汽車生產制造商”來說，盡快的向“移動出行服務商”轉變，也就能夠盡快的改變其盈利模塊。將新車銷售的壓力嫁接于未來出行車輛的需求之上，減少對終端銷售的壓力，同時在盈利模塊當中用“多頻次收費”替代“一次性出售”來平衡終端銷售帶來的終端銷售的缺失，這樣就能夠帶動盈利的穩定。與此同時，盡早的介入“移動出行”業務還能夠在轉型的早期占據更多的市場份額，也就能夠獲取更大的收益保障。

『車企轉型存在大數據等難點』

　　不過，在收獲利益的同時，車企轉型“移動出行服務商”同樣面臨各種各樣的難點，就如同不久前汽車之家就此問題對話時華晨寶馬總裁兼首席執行官魏嵐德所說，目前全球車企都表達了向移動出行服務商轉型的意愿，但最大的難點在于是否能夠找到一個可持續的商業模型，在為用戶提供出行服務的同時做到盈利。與此同時，對于“移動出行服務商”所需的大數據、平臺模塊等需求，精于汽車制造的車企往往并不強大，正如此前中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉所說，傳統車企的競爭力集中在研發設計和高精制造方面，而未來出行服務商則是科技型、平臺型和服務型的綜合體，在沒有成熟的、可持續的商業模式，能不能走通還是未知數。

●不同的轉型模式帶來不同的境遇

　　 利與弊的博弈想必每一家車企都有各自的考量，但對于每一家車企來說，向“移動出行服務商”轉型的策略卻有著不同的模式�？傮w來說，車企轉向“移動出行服務商”的路徑大致有兩種，一種是源于“內生”型的，通過自行建立移動出行平臺，直接參與“出行”業務當中，如吉利打造的移動出行平臺曹操專車等；另外一種則是源于“外因”型的，通過整合資源、投資已經形成規模的移動出行平臺等，間接參與“出行”業務，不同的轉型模式則帶來不同的結果。

『通用投資移動出行服務商Lyft』

　　先說“外因”型的轉型，因為沒有自建的移動出行平臺，這些車企往往在“移動出行生態圈”充當“外援”的角色，比如為現存的移動出行平臺提供相關產品，比如通用投資Lyft、大眾投資Gett、豐田投資Grab、31家車企與滴滴成立“洪流聯盟”等等。但從實際情況上來看，不管是所謂的“聯合定制車型”還是“大客戶采買”，賣車的本質并沒有發生實質變化。這一模式的優勢在于，車企本身并不需要在“平臺端”投入大量的精力，而是借助已經形成規模的移動出行平臺消化自身的產品，實現短期內的收益最大化。

　　但這一模式的缺點也非常明顯，那就是掌握平臺、大數據、流量入口、運營等核心資源的“滴滴們”并不會按照車企的既定方向進行發展，這里仍用通用與Lyft為例，自2016年以5億美元入股Lyft之后，雙方之間的合作就一直摩擦不斷且沒有太多的實質性進展，以至于最終分道揚鑣，由此來看，車企與“滴滴們”的合作關系也許并沒有想象當中的那么牢固，因此其未來的轉型之路或許還會受到“滴滴們”這樣或那樣的掣肘。

『滴滴成立洪流聯盟』

　　再來看一下“內生”型的轉型，其與“外因”型轉型模式最大的不同在于，這些車企往往擁有自建的移動出行平臺，這樣的好處在于，其不僅能夠通過為移動出行平臺提供產品的方式來消化其銷量壓力，還能夠直接獲取大數據、流量入口、運營等“滴滴們”所掌握的核心資源，可謂一舉兩得。但這一模式也存在其弊端，一是需要大量的投資，比如吉利為打造曹操專車，資金投入量已經高達20億人民幣；二是規模體系的打造困難重重。

『大數據、流量入口、運營是移動出行的核心資源』

　　 在這里我們仍拿曹操專車舉例，據悉曹操專車目前已在23個城市開展了服務，上線運營的車輛超過8000輛，用戶規模達到1200萬，但與滴滴400+的城市覆蓋、4.5億的用戶體量相比，曹操專車還是顯得太過弱��；第三是盈利模式待解，盡管累計投入20億人民幣，但據曹操專車總經理劉金良稱，曹操專車仍未實現盈利。不過，值得注意的是，一旦曹操專車熬過了最困難的階段，那未來的轉型之路要比“外因”型轉型模式要順暢的多�！　�

●編輯觀點：

　　據相關數據統計，中國共享出行市場的直接需求由2015年的816萬次/天增長至2018年的3700萬次/天，而對應的市場容量由660億元/年增長至3800億元/年，而潛在市場容量則達到1.8萬億元/年，如此龐大的市場容量，作為傳統汽車企業來說，向“移動出行服務商”轉變，將是未來各大車企轉型不得不面臨的現實問題。

　　從各大車企所布局的“移動出行服務”業務發展的現狀來看，仍沒有出現一個成熟的、可持續的、可被參考的盈利模式。也就是說，在成為“移動出行服務商”這條道路上，不管是BBA還是中國品牌，或都處于同一起跑線上。但是，在汽車產業之外，滴滴、Uber、Lyft等等這些功成名就的移動出行服務商已經在虎視眈眈，“滴滴們”想要切入汽車制造完成其出行產業鏈的閉環或許只需要大量的金錢投資就可以，但傳統汽車企業想要下探至“移動出行”領域，缺乏的卻不單單是資金而已。借用賈躍亭的“生態”學說來講，建立一個完整的出行生態，才是傳統車企轉型“移動出行服務商”的名門所在。（文/汽車之家 王林）

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