深評：陣地失守 中國品牌車企如何逆襲

　　[汽車之家 深評]  對國產汽車工業來說，最可怕的消息不是行業整體銷量下滑，而是沒有守住已有的市場份額。當總盤子不再增長，中國品牌與合資品牌開始“你死我活”的正面對決，但前者份額卻在近期陷入了歷史新低。

　　根據中汽協的數據，中國品牌乘用車1-4月共銷售277萬輛，同比下降22.3%，而市場份額為40.5%，同比下降了4個百分點。其中中國品牌轎車1-4月共銷售66.2萬輛，同比下降17.2%，其市場份額為20%，下降1.1個百分點；中國品牌SUV1-4月共銷售160.4萬輛，同比下降25%，其市場份額為55%，下降6.7個百分點。特別是4月份下滑趨勢繼續擴大，4月份中國品牌乘用車共銷售58.5萬輛，同比下降27.9%，其市場份額已經下降到37.1%，同比下降了5.2個百分點，已經快要接近歷史最低點，中國汽車品牌戰略轉型迫在眉睫。

●《深評問道》是什么？

　　《深評問道》是汽車之家首個面向行業端用戶打造的節目，特約汽車行業資深從業者執筆，獨家解析／揭秘行業大事件。除了熱鬧表象，我們更想向您呈現對事物本質、因果以及未來可能性的探究和思考。

　　本期行業評論員——許海東，中國汽車工業協會秘書長助理兼貿易協調部主任，教授級高級工程師。長期從事汽車行業的管理工作，現兼任中國汽車工業協會國際貿易協調委員會秘書長、市場貿易委員會秘書長、汽車后市場委員會秘書長。

60s快速了解核心論點：

1、今年以來，中國品牌乘用車銷量持續下跌，快要接近歷史最低點，戰略轉型迫在眉睫。
2、中國品牌汽車企業未來發展困難眾多，關鍵在打造企業內部小環境。
3、在困難時期企業要布局戰略轉型，在新能源和智能網聯等新技術發展趨勢方面適當選擇突破口，并向細分領域發展。

　　●轉型關鍵期，中國品牌需要思考更多問題

　　關于中國品牌下滑的原因，行業內已經有了很多分析，我們現在需要關心的是中國品牌如何在困境中突圍？很多大型咨詢公司敏銳地捕捉到了“商機”，因為逆境中可能也是企業“病急亂投醫”的時刻，而這正是咨詢公司面臨的機會。企業都希望在逆境中尋找“救市秘方”，但在整個中國經濟面臨轉型升級的關鍵時刻，任何創新都需要從改變自己開始，當下中國品牌需要認真面對的問題很多：

　　過去30年我們習慣和使用的發展方式、管理模式、效率模式、創新模式還適合目前的形勢嗎？老模式存在什么問題，這些問題導致我們的弱點是什么？我們應該如何走出過去熟悉的模式？......

　　在尋找新的模式前，我們都應該思考兩個問題，對這兩個問題的正確理解和解答，有利于我們分析過去模式的問題，從而找到新的發展方向。

　　第一個問題來自中國足球行業，為什么這么多年、這么多投入，引入了這么多的洋教練和高水平外國球員，我們的足球水平還是上不去？雖然有很多足球專家總結出了多方面的問題，也開出了各種藥方，但到目前的結果還是我們的足球水平在亞洲都越來越低了。足球運動有一個繞不過去的問題，它本質上是一種需要團隊配合的運動，不只是每個球員的個人技術水平要高，而且球員之間的配合水平也要高。這就是我們的第一個問題：什么才是最好的團隊配合？

　　第二個問題來自汽車行業，汽車是一種消費品，而消費品成功的基礎是如何協調控制好產品的質量和成本，才可能在激烈的市場競爭中生存發展。而目前解決產品質量和成本的最好方案就是采用日本汽車企業所創造的精益生產方式。我們國家的企業從上世紀80年代即改革開放之初，就努力學習日本企業的“全面質量管理體系”，在企業中大量成立“TQC小組”。日本車企摸索出來的精益生產方式，中國汽車企業進行了大量的、反復的學習，但結果還是與日本汽車企業有較大差距。第二個問題就是：為什么中國車企學不會精益生產方式？

　　●解決關鍵問題的核心是打造企業內部小環境

　　可能很多企業不服氣，我們也在應用日本車企的精益生產方式啊，也發揮了不錯的作用啊。用一個簡單事例就可以證明我們企業的差距：可以自行統計一下，企業每年從職工中征集的合理化建議有多少？我們的員工愿意提合理化建議嗎？真正實施的合理化建議有多少？花了多少錢獎勵這些合理化建議？取得的真正效益有多少？拿我們自己的數量去和日本汽車企業對比一下，看看差幾個數量級？這些問題也許可以用一個答案來解釋——我們的很多企業中缺乏一種企業自身的小環境。這種小環境就是能夠讓企業的每一個員工都能夠在自己的本職崗位上持續不斷的努力改進，并且能夠在工作中高效率的相互幫助和支持。

　　足球中，由于我們對團隊配合認識的偏差和不一致，我們很難形成有利于團隊配合的環境，我們也就無法形成優秀的團隊配合，這與球員個人技術、體力和教練的水平關系不大；

　　在汽車企業中，我們也是因為缺少像日本企業那樣實施精益生產的企業小環境，所以我們最多只能做到實施“精益生產“一陣子”而不是“持續的使用”，我們大多數企業只能做到“形似”而不是“神似”。

　　這兩個問題與中國品牌汽車企業未來發展有什么關系呢？在中國產業轉型升級的關鍵時刻，我們的管理模式需要改變，而這種模式改變的基礎首先是企業內部的小環境必須改變，需要改變成為一種讓企業內部的全體員工形成更好的配合，調動企業全體員工積極性和創造性的模式，我們的質量成本才會得到有效的控制，我們的產品才有希望。只有企業全體員工傾全力、用心血打造的產品，才會有消費者愿意選擇，愿意購買，愿意幫你傳播品牌，企業才可能在激烈的市場競爭中生存下去。而這一切的根基，就是企業要形成自己獨特的小環境。

　　●華為、吉利汽車、長城汽車打造小環境的努力

　　當今所有能夠在中國做得成功、做的風生水起的企業，除了那些天生處于壟斷地位的企業之外，無一不是通過努力來打造并形成自己的小環境，從而實現階段性的成功，這才是真正的核心競爭力。

　　仔細研究一下任正非2017年初帶領華為高管進行的八條宣誓，就是希望通過高層的宣誓，令其以身作則來帶動華為企業文化的建設，來傳播他們確定的價值觀，形成華為獨特的企業自身小環境。華為的宣誓絕不是走形式、作秀或者是宣傳的噱頭，而是有針對性的多方面改革。

　　中國汽車企業中發展較好的如吉利與長城，深究其企業管理，都可以看出他們在打造企業自己的小環境方面正在持續不斷的努力。

　　吉利汽車的董事長李書福認為：吉利的文化就是一切以客戶為中心，市場為導向。每一位研發負責人、工程師都要清楚了解市場，了解客戶的痛點、抱怨、需求，工程師不是天天閉門造車，是要走出去。吉利汽車倡導并執行“人性化神經管理，軍事化高效執行”以及“快樂經營體”等制度，從設計、研發、采購、制造、銷售等各環節抽調人員，組成項目組，共同為結果負責。

　　而回顧長城汽車的發展，8年前發展轎車時，曾經對炫麗轎車產品啟動過全員提建議的活動，據說征集了1400多條合理化建議，然后逐條對炫麗產品進行改進，最終極大改善了產品的質量，從而做到了長城的職工愿意買炫麗的產品。因為大家真正相信自己，相信大家親手生產出來的產品，這樣的活動，對形成企業自己的小環境具有重要的里程碑作用。長城汽車的董事長魏建軍認為，長城取得成就的決定性因素在于管理體制，盡量保證透明公正、充分暴露問題。決策時比較謹慎理性、不盲目，也敢于承擔錯誤。他希望長城汽車能夠形成嚴謹、輕松且思想活躍的工作氛圍。

『長城炫麗』

　　企業形成小環境的目的，就是為了在企業內部形成一種良好的氛圍，能夠充分調動全體員工的積極性，激發出員工的潛力，積極做好自己的本質工作并與其他員工形成一種良好的配合與合作，提高企業內部的效率，從而形成企業整體的合力，目的是讓企業的產品質量和成本都可以得到較好的控制，這就是他們核心能力。

　　●中國品牌汽車突圍的具體措施

　　總結領先企業的經驗，對于中國品牌在目前困境中的突圍是很有幫助的，也許應該從以下幾條開始：

　　首先，產品戰略上要“斷離舍”，企業需要明確自身是追求“大而全”還是“專而精”。對于整體實力較弱的企業，應該先穩定住關鍵的客戶群體，用小、精、特的產品來吸引特定的消費者，維持自己在困難情況下的生存問題。 總之是要收縮自己的戰線，選擇相對有競爭力的產品。

　　其次，企業必須發動全體員工對產品及生產、供應鏈的各方面進行改進，減少浪費，控制成本與企業共度難關。例如開展專項活動，積極動員全體員工提出合理化建議，把企業的拳頭產品（爆款產品）質量做得更好，在產品的細節上做得更突出。塑造自己產品的特點，例如高顏值、高度智能化、性能強勁等，采用差異化競爭的策略來吸引消費者，穩住企業在困難時期的銷量。

　　再次，企業應在新能源和智能網聯等新技術發展趨勢方面適當選擇突破口。例如可以考慮與造車新勢力合作，發揮各自的優勢，力求在新能源汽車、智能網聯汽車方面突破，吸引部分消費者。

　　最后，向細分市場發展。在賽車、改裝、定制、個性化方向發展自己企業特色，在消費者心目中樹立差別化的品牌定位。

　　整體而言，大眾創新才能帶來國家的繁榮，員工的創新和努力才能帶來企業的發展。在困難的時候更應該樹立信心，積極打造企業自身的小環境，讓員工愿意發揮出他們的積極性和創造性，企業職工的創新能力是無窮的，大家齊心協力才能共度難關。

　　●《孫子兵法》給我們“知勝有五”的啟示

　　在2019年初，面對2018年下半年市場下滑，面臨2019年諸多不確定因素，大家對市場的判斷都是非常困難，因此在證券公司的預測報告中都出現了一種濃濃的復古風，如“馮虛御風，踏浪前行”、“天式惟豎，政道以橫”、“石以砥焉、化鈍為利”等等，其實還是反映出大家對市場不確定因素的擔憂。在中汽協的月度信息發布會上，有記者問汽車行業如何應對，我曾經給出我的建議，就是“知勝有五，謀而后動”。

　　知可以戰與不可以戰勝：面對外資品牌的價格下探，新車型的不斷推出，我們落后的部分自主品牌車企要知道自己是否可以和外資品牌正面、全面的競爭嗎？

○識眾寡之用者勝：我們企業的研發能力、技術投入、品牌積淀能夠和外資品牌相比嗎？
○上下同欲者勝：我們的內部能夠團結一致，共同努力嗎？我們經銷商能和我們共同努力嗎？
○以虞待不虞者勝：如果我們沒有提前的戰略預測和準備來應對未知的市場變化情況，我們怎么能夠在競爭中取勝呢？
○將能而君不御者勝：我們能調動和發揮中層干部和員工的積極性、創造性嗎？

　　如果返回再看文章開始提出的兩個問題，也許我們的理解更深刻一些：如果不理解真正的團隊配合，也就無法在企業中形成高效率的團隊配合小環境，那么我們的效率就是低下的，這會體現在企業的方方面面；而我們不能真正領會和實施精益生產的方式，我們就很難提升產品質量和控制住成本，難以生產出相比其他對手具有競爭力的產品。企業必須打造自己的小環境，一種有別于其他企業、有自己特色的小環境，這種小環境能夠讓企業內部的效率提高、配合默契、每個員工都參與、都在貢獻，都能夠為企業的發展提出建議并得到實施，從而在未來存活得更久。（文/汽車之家行業評論員 許海東）

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