家·談：體系競爭 經銷商的下一個五年

　　[汽車之家 行業]  汽車，是一個正在快速進化的產業，這不僅涉及生產體系，也覆蓋了經銷商體系。下一個五年的機會在哪？是所有人都在思考的問題。

　　2019年，整個汽車市場銷量滑坡加速，但也有部分企業實現了逆勢發展，北汽鵬龍是其中一家。在中國百強經銷商榜單中，北汽鵬龍從15位提升到11位。

　　作為北汽集團生態鏈中的關鍵一環，北汽鵬龍深耕汽車后市場領域多年，構建起集汽車經銷、汽車物流、零配件、大宗貿易、廣告服務等于一體的全產業鏈格局。而其旗下的汽車經銷板塊運營主體——北京鵬龍行汽車貿易有限公司，短短數年之間，已經成長為梅賽德斯-奔馳在國內的三大戰略合作伙伴之一。圍繞汽車流通鏈條的發展趨勢，我們深度對話了北汽鵬龍副總經理、鵬龍行總經理杜瑞濤。

　　杜瑞濤是一位汽車行業老兵，從事渠道經營管理有20余年的時間。2013年-2018年，杜瑞濤就職北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司，參與奔馳在中國市場的渠道建設。2018年，他正式加入北汽鵬龍，負責整個汽車流通板塊，包括4S店運營，拍賣、保貸、進出口等業務�；卮鹌嚱涗N體系如何進化的問題，他給我們提供了一個全局化的視角。

跨越式發展：實現倍數級增長

　　作為奔馳在中國市場三大戰略合作伙伴之一，“十三五”期間，鵬龍行4S店數量增長1.5倍，截至2019年12月，其投入運營的梅賽德斯-奔馳經銷商有43家，北京現代經銷商5家，北汽品牌經銷商5家，覆蓋全國21個省、36個城市。

　　過去幾年，鵬龍行一直保持向上增長的勢頭。今年來看，疫情加大了車市壓力，各個汽車品牌都在下半年積極補缺口。對于鵬龍行來講，守住銷量和市場份額也是關鍵任務，但除此之外，還有更重要目標。

　　杜瑞濤認為，壓力加速汽車行業洗牌，同時也創造機遇，鵬龍行將以此為契機，定出下一個五年的發展基調。他判斷，整個汽車產業價值鏈正被重塑，服務、貿易等后市場業務將逐步超越整車制造。面向未來，鵬龍行要實現跨越式發展。

『奔馳GLC』

　　如何理解跨越式發展？杜瑞濤解釋稱，從量化指標來看，就是在2021年-2025年期間，4S店網點數量增加4倍，營銷收入由當前的200億元出頭達到接近600億元，高凈值客戶人群從20萬到100萬。簡單理解的話，這種倍數級的增長就是跨越式發展。

　　但在量化指標的背后，往往是企業對商業邏輯的思考和業務變革的決心。杜瑞濤認為，汽車經銷商的機會在于汽車產業環境的變化。稀缺的不是資本而是好項目，有足夠強的競爭力，就能獲得有力的支持。

　　另一個角度來看，汽車產業紅利已經日漸顯現，中國汽車市場有2億私家車保有量規模，以及每年近3000萬輛的新車銷售市場，在這樣的規模下，汽車流通及后市場領域將給企業更大的發展空間。

市場化改革：吸納優質資源

　　要實現跨越式發展，經銷商就必須做出適應產業變革的調整。一方面要精選經營的品牌，并將其控制在合理范疇；另一方面要打造殺手锏，凝聚資本運作、店面運營、業務擴張、服務創新等多方面能力。

　　從鵬龍行的角度來講，杜瑞濤談到，必須依靠市場化改革，在自身業務進化的同時，以北汽集團為依托，吸納外部優質的資產。

　　未來，鵬龍行會以資產組合的方式拓展業務，他認為，經營5-8個汽車品牌比較合理。不排斥吸納其它品牌，會控制一定比例。外部吸納的品牌將以豪華車為主，優質的中端品牌為輔，通過組合的方式打造縱深布局。

　　收購不是要通吃，而是要有選擇。他提了兩個關鍵詞：“虎口奪食”和“雪中送炭”。

　　“虎口奪食”意味著好的資產出現，積極參與爭奪，比拼收并購專業度、資源能力和決策效率；“雪中送炭”則是指其他企業經營遇到困難，通過與其合作改善經營，考驗的則是經營能力。如果鵬龍行具備這些優勢，就具備了殺手锏，能在未來的競爭中，處于優勢位置。

　　殺手锏如何打造？杜瑞濤認為，對于經銷商來講，有兩個關鍵的客戶：一個是車企，要讓他們放心的把品牌交給經銷商；另一個是消費者，要讓其買車用車的時候省心。在做好這兩件事的同時，還要保證股東的利益，“把股東、消費者和車企三方需求都研究清楚，就能打造出殺手锏”。

　　未來的商業競爭不再是企業與企業之間的商業較量，而是不同平臺之間的競爭，甚至是不同生態圈之間的商業較量，而單一的企業不具備這樣的競爭力。杜瑞濤認為，未來的商業競爭依賴的是一個體系化運作，鵬龍行現在就要打造這樣的體系。

體系化競爭：數字化車人生態

　　鵬龍行希望成為一個打造“車人生態服務體系”的引領者，這也是北汽鵬龍的愿景。杜瑞濤解釋，這其中有四個關鍵詞：有溫度、高品質、可信賴的數字化，同時還要為股東、員工、消費者創造社會價值。這就是北汽鵬龍及鵬龍行在下一個五年要打造成型的體系。

　　鵬龍行正在為下一階段做準備。聚焦到今年的目標來看，“不惜一切代價在最后的四、五個月里面做市場化改革的戰役準備”，杜瑞濤介紹，今年要找到體系里的排頭兵，進行快速的嘗試變革的措施，授權、賦能、請外腦，激發經營活力，以高質量的完成目標。

　　他談到，市場化改革的試點的邏輯就是，要選對群體，投入資源，取得足夠影響力，進而帶動后續改革。具體落地措施來看，確定試點群體后，要通過對標頭部企業，找到可以提升的部分，再選擇各種工具進行運營改善。

　　其中，數字化無疑是改善運營最重要的工具之一，這已經成為行業共識。杜瑞濤介紹，鵬龍行要基于對業務場景的判斷，明確自身業務痛點，拿到市場上比較成熟的工具，以結果為導向和戰略合作伙伴攜手，在利用自身業務場景優勢，實現數字化轉向的同時，也幫助合作伙伴成為IT領域的領先者。

　　他判斷，在未來一定時間內，4S店還將是汽車流通領域的主體。未來的銷售體系可能不叫4S店，具體長什么樣呢？目前還沒有人能準確預測，但肯定是現在4S店里的要素重組，“圍繞著消費者和廠家需求進行重新組合”。

　　可以預見的趨勢是，車企給經銷商的錢一定會少，消費者的付費也會更低，但會衍生出其他的付費模式。經銷商要思考的，就是在這樣劇烈的變革下，如何改善運營模式，找到自身的位置。

　　未來商業模式會圍繞用戶消費場景、車聯網技術等進行演變，伴隨而來的是服務模式、服務工具、服務方式的深刻變革。汽車經銷商必須要趕在變化之前，成為適應消費者需求的樣子，才有可能活下來。

全文總結：

　　我們已經能感受到，汽車產業變革的力量，但還不能完全看清它的樣子。通過鵬龍行的對話，讓我們看到了汽車經銷商變革的方向及未來的輪廓，但企業能否轉型成功，打造出自己的殺手锏，始終保持不可替代性，無疑還需要一磚一瓦的搭建，這需要經營者的眼光、勇氣、決心和耐力。（文/汽車之家 肖瑩）

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