背后的巨人：來自北美的麥格納（1）

　　[汽車之家 技術]  對于非汽車業從業者來說，麥格納是個陌生的名字。但在全球汽車業內，麥格納可是一個“大咖”，它是全球三大汽車零部件供應商之一，排名僅次于德國博世以及日本電裝（2018年全球汽車零部件供應商百強榜）。接下來的幾期文章，我將為大家揭示麥格納是如何由一間工具作坊發展成員工超過17萬人，具備整車設計制造能力的世界500強跨國公司的。

　　 選題立意：當一輛車在鎂光燈的聚焦下，絢爛、耀眼、奪目之時，你或許根本不會去想，它的體內究竟由多少個零部件所組成，而各個零部件被巧妙地、有序地編織組合在一起并協同工作，才得以構成這個凝結著人類智慧的復雜產物。正是基于這樣的關系，也使得每一個零部件的品質與性能都切實影響著車輛最終的整體表現，而零部件生產企業則可謂隱匿在光環下的背后的巨人。我們將通過一系列的文章帶您去了解車企背后巨大的產業鏈中的零部件企業，它們往往有著比主機廠還深厚的背景以及強大的研發創新和制造能力，而有些企業則將觸角伸向了諸多領域，構成了一個帝國式的企業。

往期回顧：

背后的巨人(1)：德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯
背后的巨人(2)：老牌汽車配件商德國博世
背后的巨人(3)：法國百年輪胎巨頭米其林
背后的巨人(4)：百年傳動系統巨頭采埃孚
背后的巨人(5)：日本汽車配件巨頭電裝
背后的巨人(6)：馳騁百年的馬牌（大陸）

● 麥格納的汽車零部件業務有多大？

　　在介紹麥格納的發跡史之前，我們先了解下現在的麥格納規模到底有多大。根據2017年的數據，麥格納的銷售額為389億美元，員工數量為17.3萬人，在全球有339座制造工廠，是北美最大、全球第三大的汽車零部件供應商。從員工人數來看，麥格納的體量相當于2個廣汽集團或4個長安汽車。

　　對的，您沒有看錯，只要有需求，麥格納甚至能包辦從整車設計到車輛代工的業務。2017年，麥格納整車代工營業收入就達到了27-30億美元。

　　雖然這兩款車型在中國的銷量不咋地，但對于麥格納來說，這樁合作卻有著重要的意義——這是麥格納首次受主機廠之托開發一個全新的模塊化汽車平臺，是一次挑戰，也是一次展現實力的機會。

　　麥格納與北汽的合資公司還將對北汽以外的客戶提供整車工程及整車制造服務。這將是麥格納首次在奧地利格拉茨以外的地區為客戶提供整車工程及整車制造服務，對于麥格納而言有著非凡的歷史意義。

　　好了，講了這么多關于麥格納的現狀，我現在言歸正傳，為大家來講講麥格納是怎樣由一間工具小作坊發展成為一家世界500強跨國公司的。這是一個奧地利人白手起家的故事，也是戰后美國汽車業的一段興衰史，非常精彩，您不容錯過！

● 整個故事的核心圍繞的是一個奧地利人

　　麥格納的前身——Multimatic是一個奧地利人Frank Stronach（下稱“Frank”）在1957年所創立的。Frank創立麥格納和經營該公司的過程是一個非常典型的白手起家、屌絲逆襲的故事。

　　在加拿大，Frank的第一份工作是在醫院的地下室里洗盤子和削土豆皮。在當時，這位出身自底層工人家庭的奧地利人怎么也不會想到幾年后他將成為一家公司的老板，而且這家公司未來將發展成世界500強企業。

　　Avro Arrow CF-105戰斗機是世界上首款采用電傳線控和HOTAS（Hands on Throttle and Suck，中文譯為“油門與駕駛桿手動操縱”）系統的戰斗機，在15000米處飛行速度可達2馬赫（CF-105 Mark 2原型機），被認為是加拿大航空工業的先進技術和空氣動力學成果。

　　這款當時最先進的戰斗機因為制造成本過高以及政治原因（1959年2月20日，加拿大總理約翰、岱芬貝克宣布取消CF-105項目），最終未能實現量產。此后，加拿大加入到北美防空系統計劃中，靠美國的防空導彈來保障邊境安全，實際上成了美國防空后大院。

　　福特奧克維爾工廠在1953年建立，后來經過幾次設備更新改造�，F在該工廠在產車型包括生產福特銳界、福特FLEX、林肯MKT以及林肯Nautilus。

　　不久以后，店主就邀請Frank成為工具店的合伙人，這讓Frank有了自信，想要開一家屬于自己的工具店。1957年，那時美國嬰兒潮正如火如荼，汽車銷售起飛，當時每一臺新車平均售價為2000美元，生產汽車零部件絕對是門賺錢的生意。Frank在21歲懷揣著致富夢想來到加拿大，經過自己的不懈努力，3年后，他終于攢夠了錢去開一家屬于自己的工具/模具廠。

● 麥格納前身——一人工具作坊MultiMatic的誕生

　　Frank把自己的小工廠命名為“Accurate Tool and Die”。但不久，Frank就收到了律師信，要求他改掉自己工廠的名字，因為當時有一家叫“Accurate Mould”的公司已經用了相似的名字。所以Frank就把工廠的名字改為了“Multimatic”。

　　Multimatic現在已經從麥格納分離出來單獨經營了，經營范圍包括設計、研發、生產、銷售汽車機械裝置，懸架及結構零部件等。此前我在揭秘寶駿530底盤調校的時候就對話過摩緹馬帝的工程師（點擊查看《用奧迪A6同款后懸架 聊寶駿530懸架調校》）。

　　3周后，Frank給American Standard送去了1個工具，可以沖壓出所需要的支架，這筆生意讓Frank賺了3000美元。American Standard對Multimatic制造的工具感到滿意，后來也為其提供了更多的訂單。在Multimatic成立1個月后，Frank請了第一個員工，這個員工最終成為麥格納其中一個工廠的總經理，直到他退休，他為麥格納服務了30年。

　　Multimatic成立1年，Frank實現了20000美元的利潤，而且訂單不斷。又過了8個月，Multimatic搬出了老樓，搬到了更大能夠容納更多設備的地方，此時Frank已經有了10個員工，這些人日后成為了麥格納各家工廠的管理者。

● 第一個汽車零部件訂單來自通用汽車

　　Multimatic的業務蒸蒸日上，在客戶的啟發下，Frank計劃拓展公司的業務范圍，生產汽車零部件，這樣公司的市場可以擴大，利潤也將有所提升。

　　遮陽板支架訂單后，更多通用汽車的訂單陸續地來了，隨后福特和克萊斯勒的訂單也來了。這正是美國汽車產業的光輝歲月，麥格納正是踏準了這個時機進入汽車行業，跟隨行業發展而成長壯大。

● 如何留住員工成為公司發展的難題

　　在接到第一單汽車零部件訂單后1年，Multimatic的人員翻倍，達到20人。又過了一年，Multimatic搬到了新的辦公地點，在多倫多北郊的3000平方英尺（相當于278平方米）的廠房。

　　Dieomatic獲得巨大的成功，2年時間里，員工由10人發展到50人。作為合伙人，Herman晝夜忙碌，使公司業務不斷增長，Herman越努力，業務增長越快，他分到的利潤也就越多。Frank照辦煮碗，給另一個領班同樣的待遇，讓他擁有新工廠的部分擁有權。很快，Frank便擁有越來越多的新工廠，所有的工廠經理都擁有部分新工廠所有權。由于能分到工廠的部分利潤，工廠經理的積極性被充分調動，工廠業績增長勢如破竹。

　　1961年春,Multimatic誕生的4年后,Frank已經坐擁多家工廠,年銷售額達到50萬美元。至此，Frank睡在工廠，用工廠的熱鐵板煮肉的苦日子走到了盡頭。

　　Frank算是一個非�？犊�的老板，他會用獎金激勵手下的優秀員工為公司創造更多的效益。如果一份訂單報價為5000美元，成本為1000美元，那么Frank會把4000美元利潤全部拿出來作為獎金。Frank從不對手下隱瞞利潤的事情，使得其手下的員工都非常信任他。

● 美加汽車貿易協定助推麥格納成長

　　1965年，美國與加拿大簽署并執行“美加汽車貿易協定”。該協定取消了美國與加拿大之間的整車及零部件關稅。由于當時加拿大汽車工業規模比美國小，技術也相對落后一些，取消關稅后，加拿大汽車工業勢必受到美國同行的沖擊。因此，作為補償，通用、福特以及克萊斯勒這三大美國汽車公司將加大對加拿大的投資，確保加拿大汽車產量不低于1964年的水平，從美國出口至加拿大的汽車中使用一定比例的加拿大汽車零部件。該協定在世界歷史上有相當重要的地位，是經濟全球化和區域經濟一體化的里程碑式事件。

　　在美加汽車貿易協議實施后，加拿大汽車工業的專業化程度和生產效率有了長足進步，向美國出口汽車的數量大大增加。1964年，只有7%的加拿大汽車出口至美國，到1968年，這個數字提高到了60%。1970年，加拿大對美國的整車貿易順差為11億美元，整個20世紀70年代，美加兩國整車貿易基本持平。進入80年代后，加拿大對美國整車貿易出現了連續多年的順差。美國開始坐不住了，1987年簽訂的“美加自由貿易協定”承認原來的“美加汽車貿易協定” 繼續有效，但取消了對加拿大汽車工業的“照顧政策”。后來，其他國家的汽車企業向世界貿易組織（WTO）投訴，“美加汽車貿易協定”使得美國三大汽車企業的汽車產品在加拿大市場存在不公平的銷售優勢。2001年2月18日，加拿大宣布撤銷汽車業零關稅措施。

● Multimatic與Magna Electronics合并使麥格納擁有了現在的名字

　　1969年，Magna Electronics（中文為“麥格納電子”，是一家為航空器/國防工業生產精密部件的企業）公司主席Jack Warrington在Frank的咨詢師Bill Storey的介紹下認識了Frank。

　　當時Magna Electronics每年銷售額為400-500萬美元，比Frank的公司要少一些。最后在多次商議之下，Magna Electronics給予Frank 100萬美元現金和股權，Multimatic與Magna Electronics進行了合并。

　　當時，Magna Electronics的董事們只顧炒作公司來推高股價，從中獲利。當時美國太空科技潮正火熱，熱錢從四面八方涌入這個領域，但實際上公司的太空科技業務是虧損的。

　　1973年，Frank把合資公司的名字改為——“Magna International”（中文譯為“麥格納國際”，下簡稱“麥格納”）。至此，將成為北美汽車零部件巨頭的麥格納正式誕生�！�Magna International”繼承了其前身“Magna Electronics”的名字，“International”一詞則有點跨國公司的意味在里面。公司的新名字透露著這位雄心勃勃的奧地利人擴展公司版圖，進行全球擴張的野心。

● 員工持股與利潤分享令公司增長提速

　　麥格納成立后，公司開始通過利潤分成和參股計劃與員工分享公司的利潤。Frank相信，如果把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，公司將更有生產力和競爭力。

　　上世紀5-60年代美國汽車業起飛為麥格納的誕生和壯大創造了契機，Frank讓員工持股并分享利潤的營商理念是麥格納持續高速增長的動力。這里是一些數據，70年代初期，麥格納的銷售額約為1000萬美元，產品線只有幾條。到了70年代末期，麥格納的銷售額接近2億美元，生產200多種不同的汽車零部件。

● 小結：

　　下一期文章我將會為大家講一下美國第二次石油危機為麥格納帶來的機遇、麥格納作為一個零部件供應商是如何改變汽車的，同時我也會聊聊麥格納的全球擴張進程以及看看麥格納為了證明其整車設計和制造能力而造出來的概念車，敬請留意。（圖/文 汽車之家 常慶林）

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　　[汽車之家 技術]  上一期文章我為大家講述了Frank Stronach（下稱“Frank”）是如何白手起家，建立起麥格納的。本期我們將繼續跟隨麥格納的發展軌跡，看看這家公司是如何從美國石油危機中找到機遇？它又是如何通過鉆研零部件制造技術，改變量產汽車形態的呢？麥格納是從什么時候開始有整車設計制造能力呢？本文將為你一一解讀。

● 美國石油危機為麥格納帶來的機遇

　　1973年10月，第四次中東戰爭爆發，為了打擊以色列及其支持者，石油輸出國組織的阿拉伯成員國當年12月宣布收回石油標價權，并大幅提高原油價格，使油價暴漲了兩倍多，從而觸發了二戰后最嚴重的全球經濟危機。石油危機使得油價暴漲，美國政府開始實施汽油配給制度，有些地區需要按照車牌的單雙號在不同的日子去油站加油。

　　持續三年的石油危機對發達國家的經濟造成嚴重沖擊。而對于美國汽車行業，由于油價暴漲加上經濟不景氣，人民對低油耗汽車的需求迅速增長。整車廠商為了維持銷量，不得不絞盡腦汁降低車輛的油耗。降低油耗最簡單的做法就是降低整車的重量，而把汽車的金屬保險杠換成塑料件是最容易實現的解決方案。

　　Uniroyal的研發成果就是業內稱為反應注射成型（Reaction Injection Molding）的技術，簡稱“RIM”工藝。RIM工藝的研制成功促成了Polyrim公司的成立，該公司成為了麥格納首個塑料前保險杠生產部門。

　　由于聚合物原料成分和成型技術可以精確定制，所以可以生產出重量，強度，密度和硬度特性不同的各種尺寸零件。相比熱塑成型工藝，RIM工藝生產的大型聚亞安酯零件重量要輕得多。由于RIM工藝要求的溫度和壓力都較低，所以能夠采用成本較低的鋁制模具。

　　這里面的故事是這樣的，第二次石油危機時，美國經濟環境低迷，汽車市場不景氣，低價、省油的汽車才是王道。和日本車相比，當時克萊斯勒的車型油耗和售價都沒有優勢�？巳R斯勒當時的產品之間零部件通用性低，生產工藝差異化大。市場不景氣導致克萊斯勒零件庫存積壓嚴重而頻臨破產邊緣。

　　K平臺的誕生使得克萊斯勒不同車型在客戶看不到的地方采用了大量相同的零部件，這樣可以通過大規模生產來降低車輛制造成本�？巳R斯勒花了3年時間和10億美元來開發K平臺，而從K平臺衍生出克萊斯勒LeBaron和道奇400車型只花費了5000萬美元。K平臺衍生車型的銷售利潤曾一度達到克萊斯勒運營利潤的50%，盡顯平臺化造車的成本優勢。K平臺衍生出來的車型在1981-1988年間銷售了超過200萬臺，在當時獲得了巨大的成功。

　　除了通過平臺化和提高零部件共用性來降低制造成本，以更低的售價來增強車型市場競爭力外，克萊斯勒開始采用質量更輕的塑料材質來取代鋼材以降低油耗。而把保險杠由鋼材換成塑料最容易實現大幅度減重效果，麥格納新研發的塑料保險杠正好滿足克萊斯勒的需求，促成了大量的訂單。截至上世紀90年代，麥格納每年的塑料保險杠生產量可達百萬條以上。

● 勇于接受挑戰，推動行業發展

　　1978年，麥格納開發出V型單皮帶驅動系統。這項技術在現在看來很平常，在當時可以說是先鋒之舉。V型單皮帶驅動系統中的曲軸皮帶輪通過一根皮帶直接驅動發電機、壓縮機、水泵等附件運轉。相比當時廣泛采用的多皮帶系統，單皮帶系統結構更簡單，更節省空間，生產成本更低。單皮帶驅動系統結構緊湊的特點使其非常適合上世紀70年代后期興起的采用橫置發動機布局的小型車使用。

　　幾年后，麥格納又開發出皮帶漲緊輪，該技術是全球首創，可以保持皮帶的張緊狀態。麥格納此時已經不再是僅僅按照訂單生產汽車零部件，它已經開始改變汽車的結構了。

　　70年代開始，整車廠商開始大量采用零部件供應商的產品。因為激烈的市場競爭和逐漸縮短的產品迭代周期使得整車廠商沒有時間為門鉸鏈這種小零件進行開發，因為開發這些零件需要進行大量的工程設計和校核，生產也要專門的設備。

　　很多麥格納現在的產品線都是在上世紀80年代，汽車業井噴時開設的，其中包括了從天窗到儀表臺的產品線。上世紀80年代末，麥格納的傳動和發動機部門已經成為北美最大的發動機艙零部件生產商。

　　逐漸地，麥格納由一個單純的零部件生產商，逐漸變成復雜模塊供應商。麥格納的制造和整合能力獲得整車廠商的認可，這也是其業務能夠快速增長的主要原因。

　　Fred Gingl是個勇于創新并落實創新想法的人。1984年，Fred從一本德國雜志介紹的拖拉機座椅上得到靈感，當年就與Grammer Seating Systems公司合資，開發出“Foam-in-Place”座椅工藝，新工藝與傳統的“Cut-and-Sew”座椅工藝有很大的不同。

　　幾年后，Fred帶兒子去兜風時突發奇想，如果車內有一個集成的兒童座椅就方便多了。于是麥格納便與克萊斯勒合作開發了這種兒童安全座椅，采用的是Foam-in-Place工藝，同樣應用在克萊斯勒S平臺衍生出來的多款Minivan車型之上。

　　截至1995年，麥格納在世界范圍內賣出了100萬套汽車座椅。而就在同一年，麥格納的集成式兒童座椅被美國史密森學會認定為80年代最具創新的發明之一。正是像麥格納這樣的零部件供應商在制造領域不斷創新，我們的汽車才成為了現在的樣子。

　　麥格納得知該消息后便派人游說雷諾把大型沖壓件訂單交給它們，實際上當時麥格納并沒有大型沖壓件的生產能力。鑒于麥格納在行業內有著良好的口碑，基本上每一款產品和新技術的開發都是成功的，雷諾便把新車型的整套車身外覆蓋件訂單交給了麥格納。

　　雖然，Eagle Premier車型在市場上并沒有獲得成功，但生產該車型的大型車身外覆蓋件使麥格納用事實證明了其自身具備這樣的生產能力。1987年，麥格納在多倫多西部的Karmax部門投產，生產Eagle Premier車身內外的各種沖壓件。30年過去了，Karmax在20世紀80年代建立的工廠依然是世界最大的優質沖壓件生產廠之一。

● 踏出全球化經營的第一步

　　經過上世紀80年代的汽車業井噴，麥格納已經在加拿大和美國市場樹立了不可動搖的地位，也積累了足夠的資本和技術實力。在上世紀80年代末，“走出去”成為麥格納企業發展的必經之路，也開啟了麥格納全球化的序章。

　　除了進軍歐洲，麥格納也嘗試打開蘇聯的市場。Frank在蘇聯工業部長陪同考察俄羅斯汽車產業狀況時，曾經拜訪過莫斯科的一家汽車組裝廠�？戳嗽摴�廠的實際情況后，Frank認為蘇聯當時的汽車工業產能太低、質量太差，根本不能滿足蘇聯人民的需求。當時蘇聯的汽車工業沒有競爭環境，這是蘇聯汽車工業不能快速發展的根源。

　　當時，麥格納在烏克蘭（當時烏克蘭是蘇聯加盟共和國之一）扎波羅熱（Zaporozhye）建立了合資工廠，蘇聯汽車工業的一些用于生產塑料部件的模具就是在該工廠生產的。

● 用概念車來證明實力

　　上世紀80年代，麥格納生產除了發動機、輪胎、風擋玻璃外的幾乎所有汽車零部件。在制造各類汽車零部件方面積累了豐富的經驗和技術，而在模塊化集成上的探索使得麥格納在系統集成方面有了堅實的基礎。Fred認為麥格納已經有全方位的汽車研發制造能力，希望通過概念車向客戶展示公司實力，以促進銷售額的提升，便開始著手制造概念車。而Fred沒有預料到的是，時至今日，麥格納能夠為多個知名品牌代工整車，甚至為一些品牌設計整個車型平臺。

　　Torrero是麥格納首款概念車，在它之后，麥格納每隔一段時間都會推出新的概念車以展現其最新的技術研發成果。而在很長一段時間里，麥格納的概念車都被冠以“MILA”之名�！癕ILA”是“Magna Innovative Light Auto”的縮寫，意思是“麥格納創新輕量化汽車”�？梢钥闯�，在很長一段時間里，麥格納在“死磕”輕量化技術，為汽車廠商應對日益嚴格的排放法規提供思路。

　　上世紀80年代中后期，Frank認為麥格納有能力為通用設計生產整車，想在“Big 3”中尋找機會，于是約了通用前董事長兼首席執行官——Roger Smith吃飯。Frank問Roger：“Roger，你做的是什么生意？”Roger聽了有些遲疑，想了一下回復到：“我們做生產汽車的生意！”Frank說道：“你們主要業務是賣車，讓麥格納造車吧！麥格納可以為通用以更低的價格生產更高質量的汽車”

　　Frank與通用之間還有一個小故事。1986年，麥格納首次達到10億美元年銷售額，在當時算得上是一個非常成功的企業了，而且業務呈逐年增長的態勢。Frank作為一個成功企業家在給通用副總裁級別的人講課時，半開玩笑地說：“麥格納增長那么快，總有一天會收購通用的！”當然，這只是玩笑話，麥格納至今未收購通用，但在2009年，麥格納曾有意購買通用旗下的歐寶，最終因政治干預未能成功。這可以看出在幕后艱難拼搏多年的麥格納想走到臺前的野心。

● 小結：

　　上世紀80年代的大部分時間，麥格納處于一個業務快速增長時期，現在麥格納的主要產品線都是在那個時期設立的，公司全球化經營也在那個時期開始。從制造零部件的精益求精，到通過技術革新來改變汽車形態，再到涉足整車設計和制造領域。麥格納通過技術垂直整合和全球化擴張讓自身的體量越來越大，實現了公司業務的快速增長。下一期我們來講講1987年美國股災引發的資本市場動蕩對麥格納帶來的沖擊，看看Frank又是如何力挽狂瀾，挽救麥格納于危難之際的；也來看看麥格納是如何一步一步成為汽車業的“整車代工之王”，敬請期待。（圖/文/汽車之家 常慶林）

　　[汽車之家 技術]  做企業就如同逆水行舟，不進則退，而且市場就像一趟渾水，企業可能不知不覺地就深陷危機的漩渦。上一期我為大家講述了上世紀80年代，麥格納如何抓住石油危機的機遇而蓬勃發展，而本期文章我們將來為大家講一下1987年的美國股災是如何重創麥格納的？Frank Stronach（下稱“Frank”）是如何在危難之際挽救頻臨破產邊緣的麥格納的？

● 高速發展背后潛藏著危機

　　經過上世紀80年代的高速發展，到了80年代末，麥格納生產的零部件超過5000種，有超過100個工廠，銷售額超過20億美元。為了支持麥格納在80年代的爆發式增長，從1983年開始的5年時間內，麥格納斥資13億美元用于建設工廠、購買設備和研發。

　　1986年，麥格納建立Advanced Engineering Group（先進工程部門，簡稱“AEG”）。AEG的主要工作就是整合麥格納旗下所有事業部的資源，進行前瞻性技術研發工作。時至今日，AEG依然是麥格納旗下的一個相當重要的部門，引領著汽車零部件行業未來發展的方向。

　　為了支持企業的高速擴張和擴大研發投入，麥格納在80年代大量地向銀行貸款。當時麥格納并沒有意識到，一場席卷全球的股災即將到來，它將無可幸免地成為股災的受害者，大量借貸讓其在股災中瀕臨破產的邊緣。

　　1988年，Frank正式辭去麥格納CEO的職務，轉而從政。從政后的Frank甚少關注麥格納的經營。而當Frank再次關注麥格納的時候，公司已深陷危機當中。他萬萬沒想到，1987年的全球股災差點就置麥格納于死地。

● 股災差點要了麥格納的命

　　股災使得全球股市崩盤，股票市值大幅縮水，股災的影響向汽車制造業蔓延。很快，消費市場需求遇冷使得北美汽車產量出現驟降。麥格納通過向銀行大量借債支撐起來的急速擴張計劃遇上突如其來的金融危機，使其面臨資金鏈斷裂的巨大風險。

　　Frank在回想當時的情況也感嘆道：“當鋪張浪費乘以超過100家工廠時，便是一個天文數字�！惫墒械兔约由嫌唵瘟夸J減，使得當時麥格納的負債超過了10億美元，資金鏈斷裂一觸即發。

　　后來銀行經過計算，認為麥格納的還款能力還是比較好的，而且麥格納也愿意繳交上千萬的罰款，奪取麥格納控制權的風波才告一段落。此后，麥格納需要每周向銀行更新現金流和債務信息。

● 整車廠商雪中送炭

　　當時麥格納在北美汽車業內具有舉足輕重的地位，而且是美國汽車工業的主要推動者。當時，Frank前去說服底特律“Big 3”介入，給銀行壓力，要求銀行不能讓麥格納破產清算。

　　為向銀行證明自身的還款能力和擁有充足的現金流，麥格納一方面要求整車廠商在收到貨后立即付款（以往麥格納一般在交貨后30-60天才能收到貨款）；另一方面，麥格納要求為其提供零部件的二級供應商必須接受60-90日的延遲付款時間，以保證麥格納自身的資金周轉，對于不能接受該條件的二級供應商，麥格納將停止與其繼續合作。當時麥格納想盡了一切辦法來充實自己的現金流以應對步步緊逼的債主——銀行。

● 固定資產成救命稻草

　　麥格納當時的CFO辭職一事使銀行開始變得緊張，開始給麥格納壓力，以便更快地接管麥格納，變賣其資產。銀行當時想讓Frank賣掉麥格納最好的部門和業務，以實現更快的賬面盈利。但只要稍微想一下就知道，賣掉最好業務后的麥格納還用什么來盈利呢？銀行只是想盡快收回借出的錢而已。

　　實際上，當時麥格納的財務狀況并不像外界想象中那么差。因為麥格納有高效的工廠、有長期合作的忠誠客戶，還有忠心的員工，還有的就是充裕的現金流以及眾多在業務增長期買下的固定資產。

　　麥格納通過出售固定資產變現2.5億美元用來償還銀行債務，一步步遠離破產邊緣。 1991年春，麥格納成功還清銀行債務，事業重回正軌，在接下來的幾年中，隨著汽車業回暖，業績屢創新高。

● 痛定思痛，減少借債并設立現金儲備

　　麥格納在紐交所的股價直到1991年底才重新回到4美元以上。1992年，麥格納的財務重回正軌，全部債務少于3億美元。

　　很多日本企業都是通過充足的現金儲備來應對經濟危機的，相比歐美的企業經營者，日本人對“積谷防饑”的道理有更深的理解，危機意識更強，在企業經營時非常注重現金儲備，這也是為什么日本有那么多百年企業還健在的其中一個重要原因。

　　由于吸取了1987年股災的教訓，麥格納在2008年金融海嘯中得以屹立不倒。而2008年的那場金融海嘯則讓汽車行業數以百計的企業倒閉了。

● 小結：

　　1987年的全球股災給予麥格納一個教訓——防患于未然很重要，危機可能就在面前。對于汽車企業來說，充足的現金儲備是其應對金融危機的關鍵，只有從金融危機中熬過來了，才能謀求企業進一步的發展。下一期文章，我們將會聊一下麥格納在上世紀90年代的全球化擴張進程和其建立以來最重要的一樁收購，敬請期待�。ㄎ�/汽車之家 常慶林 部分圖片來源于網絡）

　　[汽車之家 技術]  上一期我們聊到了麥格納是如何艱難地走出1987年美國股災陰霾的。本期文章我們來聊聊麥格納在上世紀90年代的全球化擴張進程、公司建立以來最重要的一樁收購以及在電動車領域的探索。

● 勢不可擋的全球化浪潮

　　20世紀70年代，Frank Stronach（下稱“Frank”）第一次前往當時亞洲汽車產業最發達的日本。他看到了日本的汽車業正在快速崛起，敏銳地意識到在經濟全球化浪潮中，日本零部件供應商假以時日一定會成為麥格納的有力競爭對手。

　　20世紀90年代，以信息技術革命為中心的高新技術高速發展，加速了經濟全球化進程。Frank意識到經濟全球化時代即將到來。如何面對全球化帶來的競爭和在全球化機遇下壯大自身是麥格納在當時的兩個重大課題。當時，麥格納是一家北美的企業，在歐洲有5家工廠，這5家工廠年銷售額只有1億美元。

　　20世紀90年代中期，麥格納已經擴展至整個歐洲。麥格納的擴張并非通過建立新的工廠，而是通過收購其他零部件供應商來實現的。麥格納會收購那些擁有獨特技術專利或生產麥格納不生產的零部件的公司，然后把這些公司在美國進行復制。這一方面壯大了麥格納在歐洲的行業地位，另一方面也使自身的產品線日益豐富起來。

　　1994年，麥格納收購了英國Zipperle公司——一家鏡像系統供應商（我們熟悉的內/外后視鏡部件就屬于鏡像系統）。時至今日，麥格納已經是全球最大的汽車鏡像系統獨立供應商，汽車內/外后視鏡供貨量全球第一。

　　隨著時間的推移，麥格納在歐洲的出貨量越來越大，同時與歐洲廠商建立起了良好的關系。麥格納也因此拿下了寶馬Z3 Roadster主要車身金屬零部件的訂單，該車當時在美國南加州的寶馬工廠生產。

● 持續創新 or 被對手拋離

　　在全球化擴展的同時，麥格納在北美市場不斷地推出新的產品，只要客戶提出需求，麥格納就會代為開發。如開發能降低發動機噪音和振動的部件，或把原來多個零件組成的發動機部件集成為一體。

　　用HydroForming技術生產的部件重量輕、強度高、生產成本低，這使得麥格納的產品在競爭中無往而不利。

　　Formet工廠當時是世界最大的全自動車架工廠，占地22個足球場大小，有450個激光檢測系統，工廠內用于運送前部總成和整車底盤框架的運輸線長達6英里。在Formet工廠，每11秒生產一個底盤框架，年產能可以達到100萬個。HydroForming技術讓麥格納連續兩年獲得通用頒發的年度全球合作大獎（GM world corporation of the year）。

　　麥格納證明了其在系統集成方面的能力，先后又獲得了通用和福特的內/外飾集成合約，確立了其業內領先系統集成商的地位。麥格納從制造車門零件到生產整個車門，從生產座椅、中控臺到生產整套內飾，結合歐洲科技和美國生產工藝讓麥格納在零部件系統集成之路上走得更快、更遠。

● 麥格納建立以來最大、最重要的一樁收購

　　1998年，麥格納收購了Steyr-Daimler-Puch公司（中文譯為“斯太爾-戴姆勒-普赫”）。完成收購后，Steyr-Daimler-Puch公司的名稱在2011年正式更改為“Magna Steyr”，中文譯為“麥格納斯太爾”。該公司的前身（Puch公司）成立于1899年，是一家以生產自行車為主業的公司，后來隨著公司的發展開始生產摩托車和汽車，在第一次世界大戰時曾是奧匈帝國軍隊的主要車輛供應商。

　　Steyr-Daimler-Puch不僅設計和裝配整車，在奧地利格拉茨基地，Steyr-Daimler-Puch還生產變速箱、發動機以及四驅系統等汽車零部件。對于麥格納而言，收購Steyr-Daimler-Puch絕對是一樁物有所值的買賣，大大增強了麥格納的業務范圍。下面我們來簡單了解下Steyr-Daimler-Puch在歷史上代工過整車或零部件的部分知名車型吧！

　　Puch 500沒有采用菲亞特500上的直列雙缸發動機，而是采用了水平對置雙缸發動機，所以重心更低、操控性能更好。在彎道較多的山路，Puch 500相比菲亞特500有更好的操控性能。Puch 500車型很好地展現了Steyr-Daimler-Puch公司在整車制造方面的實力。

　　四驅系統現已成為麥格納斯太爾的一條主要產品線，不少歐洲整車廠商的車型采用的是麥格納提供的四驅系統。感興趣的朋友可以看一下以下這篇文章：《各有各的特色 麥格納四驅系統產品解析》。

　　各種案例都已經充分證明，麥格納這家零部件供應商巨頭具備了整車設計和代工的能力。許多年前，Frank就已經和當時的通用前董事長兼首席執行官——Roger Smith提過，讓麥格納生產汽車，通用只管銷售就可以了。雖然Frank已經退休，但麥格納一直在踐行Frank的理念——讓整車廠商專心賣車，把生產的事留給麥格納�；蛟S在不久的將來，已經在數碼和家電產品上驗證可行的代工貼牌模式會席卷汽車業，引發行業的重新洗牌。

● 電動化浪潮席卷而來，麥格納未來何去何從？

　　上一期文章中，我們提到了Frank在2011年辭去麥格納公司主席以后，以顧問的身份在E-Car System任職。這家公司是麥格納布局電動車領域的重要一步。實際上，早在三十多年前，Frank就已經看到了汽車電動化的趨勢，并逐步開始在電動車技術方面的布局。1984年，麥格納與一家德國公司合資生產鈉硫電池（鈉硫電池最早發明于20世紀60年代中期，早期研究主要是針對電動汽車項目，現在被廣泛用于電網中，起到電能緩沖、削峰平谷作用）。1986年，麥格納在鈉硫電池關鍵部件上取得重大突破，加速了這種電池的量產化進程。

　　1990年，麥格納組裝出首款電動廂式貨車，并且獲得了北美公路安全法規的認證。然而，麥格納的這款產品并未獲得整車廠商的關注，沒有客戶愿意量產這款電動廂式貨車。

　　麥格納在90年代推出的電動汽車產品并沒有火起來，但Frank還是相當看好電動汽車產業，并持續在該領域投入。在Frank看來，電動汽車技術有利可圖同時也能造福社會，發展起來了能取得公司和社會發展雙贏的局面。

　　6個月時間對于開發一款具備行駛功能的概念車來說算是相當的短了。而由于純電動車相比傳統燃油車來說，結構上的簡化使得縮短開發周期成為可能。然而，純電動車與傳統燃油車架構上的差異卻成為開發工作中的難點。

　　Frank曾經在麥格納總部試駕了這臺純電動�？怂梗�最高車速超過了100km/h。試駕后，Frank十分興奮，和開發人員說道：“我們得趕緊把這款車運到底特律，讓福特的人開一開這款即將在歷史上留名的車型吧！”

　　2013年，Frank正式退休，E-Car System被拆分后并入麥格納旗下的動力總成、電子以及麥格納斯太爾下面。2015年，麥格納斯太爾旗下的電池組業務出售給三星SDI，但保留電池組領域的研發能力。三星SDI本身就有電池單體的生產能力，購入麥格納斯太爾旗下的電池組業務大大強化了其在電動汽車電池領域的實力。

　　麥格納的愿景是成為電動汽車界的富士康，為整車廠商提供貼牌代工服務。在電動汽車領域，整車廠商可以在麥格納的電動車平臺基礎上，修改車型外觀、車身尺寸、內/外飾件、電子配置等部分，最后由麥格納代工，貼牌后再由整車廠商在市場上銷售。電動汽車代工領域未來將成為麥格納的一個重要增長點。

● 誰能帶領麥格納走出下一個60年？

　　上幾期文章我提到過，Frank在1988年辭去麥格納CEO的位置，從政去了，后來因為麥格納陷入了困境，Frank又回來執掌大局挽救了公司。1932年出生的Frank那時候已經年過半百，也是時候尋找和培養接班人選了。

　　1994年，Donald開始擔任麥格納的CEO直至2001年。2001-2005年，Donald被調任至麥格納控股的英提爾汽車零部件系統擔任主席兼CEO，在此期間，Frank的女兒Belinda接任麥格納CEO的位置。2005-2010年，Donald回到麥格納，擔任聯合CEO的職務（另一位聯合CEO是Siegfried Wolf）。2010年開始，Donald再一次擔任麥格納CEO，帶領麥格納征戰汽車零部件行業直至今天。

　　近幾年麥格納正在提前布局電動化、智能化、網聯化領域，以應對快速變化的汽車行業趨勢。其中的舉措包括出售一些較為傳統的汽車零部件業務，投資一些做人工智能和車聯網技術的IT公司，與一些整車企業合作共同開發純電動車平臺等。這些舉措從一個側面反映出Donald對未來汽車行業的看法。究竟Donald的眼光是否足夠準確呢？我想結果在未來幾年里會逐步揭曉，我們可以拭目以待。

● 全文總結：

　　提到麥格納，不得不提其創始人Frank Stronach，Frank白手起家，建立起如此龐大的麥格納汽車零部件帝國，并多次力挽狂瀾，挽救公司于危難之際，絕對算得上是麥格納的靈魂人物。Frank的成功與其企業經營理念有很大關系，員工持股與利潤分享把管理層、員工和投資者拉到同一個方向上，助力麥格納持續快速發展。2013年，Frank正式退休�，F在Donald Walker作為麥格納的掌舵人，肩負起了帶領麥格納朝著汽車業新趨勢發展的重任。對于麥格納而言，Frank的光芒是那么耀眼，Donald能否讓麥格納再創高峰呢？這需要用時間來印證，成功的話，這將又是一段傳奇�。▓D/文/汽車之家 常慶林 部分圖片來源于網絡）