靠運氣還是靠實力 東風日產發展史回顧

　　[汽車之家 品牌歷史]  30年前，中國有了第一家整車合資企業。10年前，東風日產乘用車公司正式成立。作為后起之秀，東風日產走過了磨合、發展、壯大的10年歷程，本文，我們就來回顧東風日產的10年發展史。

一、東風日產的誕生

1、市場背景：中國加入WTO市場競爭加劇

　　改革開放以前，中國的汽車工業以中型載貨車為主導。進入80年代，在“對內改革，對外開放”的方針指引下，中國汽車工業開始實施產業結構調整，同時引進國外先進技術，改變了“缺重少輕”、“轎車基本空白”的失衡局面。

　　在計劃經濟時代，中國的乘用車市場由公務車主導，私人汽車市場尚未形成。1994年，政府出臺的《汽車工業產業政策》中首次提出：“國家鼓勵個人購買汽車�！�1996年，中國乘用車的產銷量實現了對載貨車的歷史性超越。

　　2001年底中國加入WTO，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，尤其是服務貿易的開放使我國汽車市場國際化，市場競爭變得更加激烈，汽車工業發展面臨著前所未有的挑戰。為了應對“入世”影響，我國汽車工業“十五”規劃中明確強調要“加大汽車工業戰略性重組的力度，推動強強聯合，優化資源配置。以一汽、東風、上汽集團為基礎，加快行業戰略性重組�！�

　　于是，在“入世”元年，中國汽車行業便上演了一幕兼并重組大戲。一汽與豐田、東風與日產和PSA、上汽與通用之間的合作已不僅限于單一車型，甚至在全面合作之后還進行了資產重組。就在這一年，東風集團與日產汽車簽署了50年合作協議，在乘用車和商用車領域進行全系列車型的廣泛合作。

　　東風與日產的這次合作重組，是國企股份制改革的一個典范，也是迄今為止中國汽車業規模最大的合作項目。作為新公司——東風汽車有限公司旗下重要的乘用車板塊，東風日產乘用車公司于2003年6月16日正式成立。

2、合作源起：風神汽車

　　東風與日產的合作，源自東風與京安云豹在2000年合資組建的風神汽車。當時東風想要開辟轎車陣地，但卻沒有生產基地，也沒有產品。而位于廣州花都的京安云豹，則有現成的轎車生產線，他們之前主要為公安系統生產以老款日產藍鳥為原型的裝備用車（其產品由臺灣裕隆提供），背靠大樹好乘涼，于是雙方一拍即合。

　　風神汽車最初通過與日產簽署技術轉讓協議，在東風襄樊工廠（2010年12月，經國務院批復同意，襄樊市正式更名為襄陽市。）和京安云豹花都工廠，采用來料代工方式以日產藍鳥為原型生產轎車。為獲得穩定的技術與產品支持，東風汽車又向與日產擁有多年合作經驗的臺灣裕隆發出加盟邀請。臺灣裕隆早在1957年就與日產簽訂了技術合作合約，并在1993年轉型為日產的OEM代工廠，幫助日產實現本地化（日產持有臺灣裕隆25%的股份）。

　　于是臺灣裕隆以溢股增資的方式，成為風神汽車的新股東。在裕隆的幫助下，風神汽車很快便步入正軌，成立當年即已盈利5000萬。風神接下來的新產品也由裕隆的亞洲開發中心進行模具開發。同時，風神還用兩年時間完成了對京安云豹的收購，從而擁有了自己的生產基地。風神起家時把握了中國汽車市場第一輪快速增長的機會，2001年其盈利增至7億，到2002年，年利潤更是超過20億。

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3、互求發展：東風欲發展轎車、日產想在中國市場分杯羹

　　時間回到1999年，當時日產汽車陷入了嚴重危機，別無選擇的日產最終與雷諾結盟，而在日產的復興計劃中，中國市場具有非常重要的意義。雖然風神汽車生產的車型技術來自日產，但在整個項目中，日產既沒有股份也沒有投資。面對風神持續快速增長的業績，日產已不甘心僅作為技術提供方，而是希望與東風展開更大范圍的合作。

　　同樣是1999年，東風也經歷著從未有過的困難時期，甚至幾個月都發不出工資，為了拯救企業，東風開始進行合資重組。東風的強項在商用車領域，但與PSA集團合資成立的神龍公司在發展中卻是不溫不火。東風想要再次出擊謀求跨國合作，剛好日產的拳頭產品是轎車，而且東風選擇日產等于同時選擇了雷諾（只是個時間問題）。

4、全面合作：東風與日產簽署50年合作協議

　　在東風與日產的前期接觸中，雙方最初的合資方案只是在東風襄樊工廠生產日產的小型車，但該項提議并沒有得到中央領導認可。不久后，日產CEO卡洛斯·戈恩來華與前東風汽車總經理苗圩（現工信部部長）共同拜見主管領導，爭取時任國務院副總理吳邦國的支持。

　　這一次，吳邦國希望雙方能讓合資、合作的范圍更大一些，不僅是局部盤活而是煥發整個東風集團的活力。他還鼓勵戈恩：“把日產的經驗移植到東風來！”有了中央和政府的支持，東風與日產便以此為起點，展開高層互訪、會晤。經過14個月的談判，2002年9月19日，東風與日產在北京釣魚臺國賓館簽署了長期全面合作協議。

　　按照協議，東風與日產戰略合作攜手組建的“東風汽車有限公司”注冊資本167億元，東風汽車以其包括相關子公司、關聯企業股權在內的現有資產進行出資，日產汽車公司以相應的現金出資，雙方各擁有50%的股份。這是國內首家擁有全系列卡車、輕型商用車和乘用車產品的中外合資汽車公司，其中所有商用車都采用“東風”品牌，所有乘用車都使用“日產”品牌。

　　從2002年9月19日開始，東風日產合作進入實質性推進階段。東風汽車實現主輔分離，主業國際化、輔業市場化的戰略合作與重組全面展開。2003年6月9日，東風汽車有限公司正式掛牌。6月16日，“新東風”成立后的第一款轎車——陽光舉行了下線暨上市儀式，同時，東風汽車有限公司乘用車公司（2005年4月更名為東風日產乘用車公司）宣告成立。

二、東風日產的發展

◆ 2003-2005年：磨合期

　　東風日產在合資之初并不是一帆風順的，合資雙方曾在內部融合過程中遇到嚴重問題，企業甚至一度停產整頓1個半月之久。面對困難，東風日產開始尋找解決方案，直到1.8萬字的《東風日產共同行動綱領》的出臺，才真正將企業帶上了發展的正途。

　　東風日產的前身是風神汽車，風神以汽車營銷起家，3年中資產增長超過26倍。風神的成功依靠快速、靈活的經營方式，當年，很多價格策略都是在1小時的會議中作出的決定。日產的優勢則在于研發、生產，他們有著一套非常嚴謹的制度：確立目標、嚴格執行、達成目標。

　　然而，在合資公司中卻是強調計劃和執行力的日方人員負責銷售，強調靈活多變反應策略的中方人員負責生產。結果，雙方的優勢都被抹殺了，東風日產無論在新車型的推出，還是市場策略的把握上都出現了失誤。2004年，東風日產的產銷量同比下降了10%，大量庫存使得企業不得不做出停產決定。

　　鑒于此前不佳的市場表現，東風日產中日雙方全部的管理層開始集中探討如何解決公司面臨的困難，并制定出《東風日產共同行動綱領》，文件詳細地描述了企業在營銷、制造、研發、管理、人力資源等諸多方面的規范和執行標準。其中最為關鍵變化是，中日雙方調整了組織架構和權力分配，中方人員開始主管市場，日方則更多關注生產環節，真正實現了優勢互補。這部落地的企業基本法將東風日產帶上了正途，2005年，東風日產銷售量增長達到160%，成為當年中國汽車業界最大的黑馬。

◆ 2006年-2010年：發展期

　　時間來到2006年，成立3年的東風日產正在茁壯成長，并且首次獲得“全球日產獎”和“全球日產社長獎”。全球日產獎是日產汽車頒發給在新車銷售、品牌力提升、客戶滿意度水平提升、售后服務四個方面做出突出貢獻的日產海外公司的重要表彰項目。全球日產社長獎則是對全球業務版塊中當年表現最為突出的業務單元給予的特別獎勵。

　　成績的取得，表明東風日產在生產質量上已經達到出口水平，進入了日產的一流制造體系，此后3年，東風日產又連續獲得這兩個獎項。然而在產品制造改善能力上，東風日產相比其他地區的工廠還較為薄弱，特別是持續改善能力還有很大差距，同時在工藝制造、現場技術以及質量控制能力方面，也在存在不足。

　　當時，日產的全球標桿工廠是老牌的日本追濱工廠，英國工廠、墨西哥工廠排名二、三，東風日產的花都工廠在日產全球工廠中處于第四位左右，為此，東風日常設立了要向日產標桿工廠發起挑戰的目標。

◆ 2011年-2013年：壯大期

　　經過幾年的不懈努力，2011年、2012年，東風日產花都工廠和襄陽工廠連續獲得日產全球35家工廠制造水平評選的冠亞軍。雷諾-日產首席執行官卡洛斯·戈恩表示：“據業界經驗，一個全新的海外工廠要趕上日產汽車的最高制造標準大約需要10年時間，但東風日產將這一周期縮短為8年。這不僅標志著東風日產生產制造水平已經全面超越雷諾-日產全球的最高標準，而且成為雷諾-日產全球制造水平的新標桿。作為日產全球最受矚目的明星業務單元，值得全球工廠學習借鑒�！�

　　在J.D.Power亞太公司發布2013年度中國汽車銷售滿意度研究報告中，東風日產獲得全品牌冠軍，成為行業首個銷售滿意度超過豪華車品牌的非豪華車品牌，也證明了其銷售服務體系備受市場和消費者認可。堅持“客戶至上”理念，一切服務均從客戶真實需求出發，是東風日產可以獲得冠軍的關鍵。

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