要雄起不要安逸 長安汽車設計史（上）

　　[汽車之家 大衛美學] “那會兒長安被人看不起，還不是四大！”說起長安汽車設計工作的起步階段，陳政的自嘲聽起來頗有些快意。這是一個老套的王子復仇記類的故事，老套卻經久不衰，因為人們喜歡那個逆襲的奮斗之夢。就在過去的20多年里，長安的汽車設計在現實里上演了一場比小說更夸張的逆襲故事。

　　2021年秋季的某一天，我們與長安陳政（長安汽車品牌公關部總經理兼長安汽車歐洲設計中心董事長）喝了一天茶，聊了聊關于中國汽車設計發展史，以及長安在這20余年所扮演的角色。

艱難的起步

　　長安成為四大，是2009年的事兒了。在90年代，長安在中國車界還算不上一流，但長安人不服。長安地處內陸，各方面資源確實相對較弱，但畢竟是中國兵器裝備集團公司的子公司，前身可追溯至洋務運動時期。

　　隨著相關鼓勵政策的建立，在2000年左右，一批中國自主車企成立，中國車企也開始建立中國品牌，這其中也包括長安。

2000-2015 長安的“造型”時期

　　陳政根據長安設計的發展，把設計的成長分為三個階段：造型（STYLING）、設計（DESIGN）和創新（INNOVATION）。這三個階段，也是所有車車企向上走的必經之路。

　　所謂造型階段，指的是沒有完整和獨立設計能力的初始學習時期，只能做造型。這是所有國家的汽車工業所必須經歷的初始階段，1930年代起步的日本，1960年代起步的韓國，都經歷過學習和仿制時期。因為一開始，首先要保證的，是活下去。

　　改革開放后學了十幾年造車的中國車企，在2000年左右開始學習打造自己的品牌，設計自己的車，當然要摸著日韓的石頭（先進經驗）過河，仿制、請老師甚至直接打包收購。

　　家底比較厚的，第一反應就是去國外找老師（設計外包服務公司），歐洲那些獨立汽車設計服務公司本來因為企業設計團隊的完善而面臨危機，結果這個時候被揮舞著鈔票的中國車企沖上來，奶了一波。長城華冠、同濟同捷等國內的設計公司也是在那時賺到第一桶金。

　　長安不算最有家底的那批，但比上不足比下有余，長安和不少中國車企一樣，選擇出海找設計公司，一邊進行項目，一邊艱難地學習正向研發。長安清楚的知道，仿制走不遠，越早結束，受益越高。

　　陳政透露了仿制的深層次弊端——隱形成本太高。仿制開局雖然有成本低、見效快和風險低的優點，但實際上隱形成本非常高。仿制節省了初期的研發成本，可一旦產量大了，平臺、技術、設計、供應鏈等方面的能力，與造型嚴重不匹配，制造成本不占優勢，改款升級難度和成本陡增。再加上品牌形象的損失，造型依賴仿制，會讓品牌上升出現天花板。

　　長安并不是一開始就去了都靈，也去過德國、日本、法國，其中法國更是壓根兒沒人愿意接單。陳政說，雖然中國市場大，但那個時候，在外面依舊被人瞧不起，被俯視。

　　2000年，長安在都靈找到了合適的設計服務公司，2003年建立了代表處，加強設計工作的接洽。2005年，長安奔奔造型設計凍結，長安集團的第一臺自主品牌乘用車誕生。

山不來就我，我便去就山

　　經過前面幾年幾個項目的設計以及奔奔的成功，長安高層認為這條路是可行的，同時長安都靈代表處經過幾年的運營，在當地也有了一定的人脈資源，于是在2006年注冊公司——長安歐洲設計中心正式成立。

　　之所以在當地建立設計中心，是因為當時以中國的環境，客觀上來講，不會很難有高水平設計師愿意跑到一個發展中國家長久工作和生活，更不用說汽車設計師這種在當時算是金領的職業。此外，花大價錢把洋教頭請回來，不但洋教頭，連本土職工也存在流失風險。并不是最優選擇。

　　所以，長安和很多中國品牌一樣，去海外人才密集的地方建立研發設計中心，最熱門的就是都靈這座城市，雖然不大，卻有像賓法、博通、喬治亞羅等眾多享譽世界的設計公司。鋤頭高高舉起來挖得又快又有勁兒，這樣可以以最少的成本聚攏人才，更好的是可以享受該地區的研發體系優勢。

　　例如，意大利得益于文藝復興時期的雕塑藝術底蘊，當地設計圈在車體形體控制水平方面有很強的造詣，但這種水平不是一兩個資深設計師可以掌控，而是需要各種普通設計師、模型師以及相關供應商來協同完成的。

　　08年建立的日本橫濱中心，則是在進行CX20項目（2007年底凍結）時發現日本人的設計精細度非常高，于是次年6月就迅速在橫濱成立了日本中心。

　　英國研發中心的建立速度更是迅猛。2010年3月，長安集團眾高層在歐洲設計中心評審新車。會后，時任長安汽車集團總裁、黨委書記的徐留平對當時主管研發的副總裁朱華榮（現任長安汽車董事長）說：“發動機怎么不行，要想想怎么搞��！” 

　　會后，朱華榮與陳政等幾位主管圍在設計中心門口的樹邊，一邊抽煙一邊商量，發動機怎么搞？時任歐洲中心首席代表的余成龍（原長安汽車副總裁，2021年9月病逝）提議英國的發動機研發資源，于是當即拍板，余成龍領任務去樂英國。2010年7月，僅用了3個月，英國研發中心就建立起來了。

學徒棄拐

　　建立海外中心，是為了研發和設計工作，但更重要的是為了學習。早期，長安是把設計委托給設計公司來做，離開外包公司這根拐棍，長安寸步難行。

　　另一方面，長安又畢竟是甲方，還是為中國市場設計車型，所以早期設計思路以及最終結果的把控由重慶方面占據主導地位。

　　于是，盡管聘用國外的設計公司主導設計，但由于雙方缺乏對相互的認知，特別是國外設計師對中國市場的陌生，這就導致了設計成果很難在市場中引起關注。提要求和評審，也是有相當高門檻的。

　　在熟悉流程后，長安就開始嘗試自己做設計，但是歐洲中心的設計團隊最初只有5個人，條件異常艱苦。更痛苦的是，很長的一段時間里并沒有完整地設計功能，設計團隊的幾個人只能畫畫草圖、效果圖，數據只能臨時雇人做，模型也是去模型公司租用別人的平臺。

　　陳政透露，早期做概念車都是用的邊角料和家用烤箱。團隊有個想法，實在是想做個油泥模型試試效果，當時沒有模型制造能力，只能去租別的公司的工作室。但預算支撐不了1:1模型，只好做小比例。結果對方工作室里沒有油泥，畢竟意大利設計公司主要用樹脂，很少用油泥。

　　后來在倉庫里找到一塑料袋油泥，是之前客戶剩下不要的。陳政和同事如獲至寶，但涼的油泥硬邦邦的，一時間又找不到有專用的加熱軟化箱，于是陳政要了200歐現金，去宜家買了一個最大的家用烤箱，湊合著把油泥烘軟，糊到搭好的木架上。這個油泥模型現在就擺在長安的歷史展廳里。

　　2010年之前，長安的這套正向開發的發展模式，是一條投資大、見效慢、時間長、風險大的路，惹來眾多非議和罵聲。但是10年堅持，2010逸動、睿騁和CS35這樣成功的果實，讓長安高層堅定了正向設計的力量。2011年，長安歐洲設計中心永久性基地開始啟動。

　　2012年11月，作為永久性基地的長安歐洲設計中心新基地正式落成，占地面積擴大到11000平方米（2016年時擴容到22000平方米），員工上百人，功能涵蓋總布置設計、創意設計、數字化設計、軟硬脂模型制作、模型后期加工等汽車造型設計全流程，模型制作平臺擁有6個，還有木工機加間、噴漆間等配套設施。

初見成效的小爆發

　　2010年是長安設計的重要時刻，近10年的積累，終于在這一年有了一個小爆發。在外界看來是一鳴驚人，但內部并非如此。

　　陳政清楚地記得2010年3月2日這個日子，睿騁和逸動兩款車同天進行評審的，上午先評逸動。然而那天上午，董事長徐留平在評審室里把逸動的設計方案一通臭罵，當時負責睿騁項目的陳政在門外聽得心驚肉跳，為下午自己項目的評審惴惴不安。

　　好在下午2點，睿騁項目1個小時就通過了。上午陰云密布，下午晴空萬里。陳政很開心地送走了領導，項目結束，收拾行李準備回國。結果3月7日臨走前接到了領導的電話，逸動項目交由他負責，重新設計。領導發話，只好放下行李，繼續搬磚。

　　逸動造型項目3月份接單，7月13日新造型方案評審通過，逸動變成了后來我們看到的樣子，后來出于商業的考慮，后定版的逸動先上市。

　　這個時候，正是陳政和團隊最開心的時候，人有了，場地也有了，一年兩個大項目全過，人逢喜事精神爽，接下來的CS35項目也沒什么干擾，7月份搞定逸動，5個月后CS35就評審通過，造型凍結。

　　當時長安用堆料+稍低價的性價比打法，搭配還不錯的顏值，跟最火的合資車搶市場，用CS35搶翼博、昂科拉的市場，用逸動搶雪佛蘭科魯茲的市場，用致尚XT搶英朗、昂克賽拉的市場。事實上，這是造型時代幾乎所有中國品牌的打法，日韓當年也是類似的一套。

　　這個時候，任何有追求的品牌，就到了該要從“造型時代”往“設計時代”轉型的時候了。這是一個相當痛苦的時期。

轉型的陣痛與空窗期

　　陳政認為，2012是長安“設計時代”的開端，但任何從第一曲線向第二曲線轉變的時候，都會有陣痛。長安的陣痛，是2012年底至2015年，3年。

　　轉型陣痛的標志是CS95。長安在2013年正式向高端沖擊，CS95概念車在2012年12月就完成了，但直到2015年才完成了量產版的設計。

　　轉型初期做出的新嘗試注定是不成熟的，效果遠不如原有的好，只要挑刺，那就一定是渾身毛病，遭受到來自內部、外部各方面的質疑和挑戰。

　　長安設計團隊從2012年開始嘗試設計高端車，其他中國車企差不多也是這個時間。陳政坦言這個時期其實是在進行各種嘗試，而且差點走歪。

　　2011年建立永久設計中心后，功能完善后就開始提高規模，然后接下來怎么辦？怎么向上走？各家中國車企都不知道，那就繼續提高規模，于是各家就開始比賽搖人，比規模，比大咖。

　　可設計這個事兒，并不是設計團隊咖大、咖多就能解決問題的，咖大、咖多更大的可能反而是管理局面失控�；始荫R德里隊的銀河艦隊時期（2000-2006）擁有令全球興奮的7巨星陣容，但未能獲得所期許的成績。

　　長安歐洲中心最多的時候也有7個大咖，也有不順利的時期，那么長安是如何找到解決方案的呢？敬請期待下期。（文/圖 汽車之家衛江鵬 部分圖片來自網絡）

　　[汽車之家 大衛美學] 我們書接上回，繼續講長安的設計發展史。大咖太多未必是好事兒，隊伍大了怎么帶？長安是如何解決這些問題的呢？

該請“老專家”了

　　2013年，陳政被任命為長安汽車全球設計總監，全球到處飛，尋找解決方案、挖掘人才、給各個中心構建體系。首先要解決的，是“設計VS工程”這個老生常談的問題。陳政認為，只要還在吐槽與工程師矛盾的團隊，就還處在“造型時代”。

　　陳政在與設計團隊大咖們的交流中，獲得了解決矛盾的鑰匙。陳政舉了一個保時捷Macan的設計細節的例子：第一代Macan的尾燈的造型結構設計很驚艷，也異常復雜，燈殼造型起伏多，且內部LED燈帶異常纖細卻又能保證層次分明，顯示效果精致。

　　這些頂級“老專家”會幫助團隊學習和理解世界一流的設計理念，例如陳政他們曾與班戈去佛羅倫薩學習雕塑，以此幫助團隊理解意大利人對形體控制的訣竅。

　　有的老專家負責解決技術難題，班戈這樣做到過高層的“老專家”，更多地參與到團隊建設與流程梳理的工作中。

　　融合不了，那怎么辦？那就建立自己的文化、自己的管理體系和自己的設計準則。2013-2015年，前面提到陳政去各中心構建體系的工作，就是在做這個事情。

　　當長安設計工作建立了共同的話語體系后，品牌的思考開始了。設計團隊通過概念車去思考要傳遞的到底是什么，車輛不再是一個單純的商品，創新、設計、產品和商品的屬性開始連接起來。陳政覺得，這個時候的長安，終于可是說是“設計時代”了。

　　這一時期，長安已經認識到體驗設計的重要性，嘗試了聯屏設計，還探索了智能穿戴設備、全平臺一號通、個性設定隨人走的體驗功能探索。

　　多品牌運作也是在這個時候開始的。歐尚品牌當時從微車向乘用車轉型，第一輛車是歐尚X7獲得了不錯的效果，但最初并不順利。

　　長安的動作很快，2017年諸多項目在內部通過，就迅速開始向“創新時代”轉型，謹慎地開始為品牌向上做準備。還是那套思路——工欲善其事必先利其器。這個“器”，還是內功。

　　2017年，長安開始了第三次創業創新。創業計劃里提出來的組織和能力的重構，最重要的一點就是‘小總部＋事業群＋共享平臺＋孵化創新’頂層架構的落地。

日不落的設計中心

　　長安要向“創新時代”轉型，創新是一件操作困難、阻力極大、成本高昂且風險巨大的事情。長安在2015年打通各中心后，就開始著手培養創新的土壤——流程

　　設計師做流程，聽起來不可思議，實際上很正常。克里斯·班戈當過寶馬的設計頭頭，帶團隊是重要工作，而他一直以來就非常痛恨國際老牌車企漫長的設計流程——一般全新車的設計周期為4年。

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　　這套新的全面敏捷開發流程，讓很多工作可以并行，別的企業需要12個月，長安只需要6個月。為什么可以這么快？

　　理論上，可以做到“日不落”的設計。關鍵就在于長安與陳政多年來逐步建立的統一話語體系與創新流程。就筆者了解，很多車企是全球各中心比稿、內部競爭、強干弱枝的模式。

高度約束下的創新 更簡單

　　我們一般直覺上認為，設計應該給予設計師放飛自我的創作環境，但陳政很直接地表示：在長安做設計，很苦。

　　設計策略部門，負責對接品牌部和產品策劃部。向品牌部了解清楚品牌的精神、內核、調性和語言，向產品策劃部了解清楚目標人群、用戶需求分解，然后設計策略部門要為每個新車項目整合出一個《設計定義書》，提供給設計團隊。

　　陳政說，如果不給予設計師明確的策略和限制，那么大部分人最樸素的工作策略，就是哪兒輕松就往哪鉆——抄。創新，恰恰是艱難的。

　　而且，作為一個商業公司，要的是準確命中市場需求的創新。成立這個部門后，陳政帶著設計團隊在設計洞察和定義方面參與了很多工作。

　　評審時面對這樣的造型，高層看了看項目組的工程負責人，但還沒等工程師說話，歐洲中心的“老專家”拍出了“無界格柵”的熱害分析、機艙布置分析等報告——我們已經搞定了。

　　搞定了？那就做唄。

為什么要加快再加快？

　　知道老牌國際品牌設計流程的人，大多不理解為什么中國品牌要如此高節奏的設計開發。對此，陳政通過多年來的工作，得出了一套成體系的創新思考。

　　以近幾年的市場情況，一條腿強，可以短暫崛起，但可復制性強，短命。

　　兩條腿強，揮霍的比較不錯，至少有5年的新鮮期。設計與技術很厲害，有好的產品，典型如戴森，但商業模式有問題，最近中國競品追趕，勢頭越來越不行；技術與商業模式很厲害，設計一般，是好的供應商，典型如華為；設計與商業模式很厲害，技術一般，那就是有好得品牌。

　　三條腿都很強的，擁有極好的產品體驗，能稱霸行業很長時間，這個典型是蘋果。

　　之所以如此苛刻，是因為任何一個單獨的驅動力，可復制性都很強。即便是看似門檻很高的技術。尤其是在民用汽車領域，競爭高度激烈，技術是肉眼可見地逐步同質化，各家的技術相差最多也就是幾年而已。

　　事實也確實如此，今年11月的廣州車展上，“無界格柵”就掀起了潮流，我們就已經看到了其他品牌的融合式格柵前臉。

　　長安與陳政已經摸到了創新設計的門口，并成功刺痛海外老牌車企，但他們緊張感更強了，因為真正的競爭壓力，將會更加猛烈。陳政說，長安還在學習，還在努力強化內功。

編輯的話：

　　UNI系列設計的良好反響，對于長安品牌只能說是見到了希望的道路。在中國市場，長安品牌現在說初戰告捷其實也有些勉強。雖然這幾年銷量成績不錯，市場活動聲量也很大，但長安與陳政其實都還很謹慎，UNI系列設計激進，但向高檔沖擊的動作很謹慎。

　　在筆者看來，長安設計發展所展示的是——搞設計，不一定得是西方式的“個人英雄”，長安模式的中國式集體主義，也能見到勝利的曙光。（文/圖 汽車之家衛江鵬 部分圖片來自網絡）