對話王傳福：打造以技術為核心的比亞迪

● 談比亞迪汽車發展

“懷揣汽車強國夢，進入汽車領域”

　　王傳福僅用7年時間就把比亞迪打造成一家上市公司，并在2003年創下全球第二大充電電池生產商的佳績，而王傳福當時并沒有因此停下腳步，這位技術工程師出身的民營企業家在2003年決定拿著制造電池賺到的“一桶金”去投資還在成長當中的中國汽車市場。

　　“2003年的中國，行行業業發展都不錯，唯獨汽車市場很大，卻沒有像樣的中國企業。因此我覺得利用比亞迪在電池領域成功的經驗，看能不能進到汽車市場做一些努力，實現汽車強國之夢�！睂τ跒楹芜x擇進軍汽車行業這個問題，王傳�；卮鸬氖�分誠懇，同時通過他的這段話也能發現，王傳福是一位有遠見，并且具有一定民族主義情懷的中國民營企業家。

　　對于企業而言，選擇踏入全新行業發展是需要勇氣的，尤其是比亞迪之前并沒有任何汽車制造方面的經驗，因此在發展過程中所遇到的阻礙和困難自然不少。當王傳�；叵肫饎偝闪⒈葋喌掀�車時講到：“我們進來以后大家都看不起，因為傳統汽車企業大部分都是合資的，那么當時合資公司都有一些偏見，認為你是從IT過來的，你如何不行。”

　　但是，面對這樣的輿論壓力，王傳福并沒選擇放棄或者退縮，在他看來，比亞迪的企業觀念不同，王傳福說：“汽車市場需要一些變革、需要一些創新，我覺得比亞迪在別的行業一樣可以取得成功。”

“銷量年年翻番，經銷商渠道快速增長”

　　剛剛進入汽車行業的比亞迪選擇收購秦川汽車獲得了汽車的“準生證”，之后王傳福選擇了通過學習和模仿其他成功的產品來打入市場。在中國汽車市場飛速發展的背景下，這樣的策略對于比亞迪汽車確實是條發展的捷徑。

　　2006年-2010年比亞迪迎來了高速發展的時期，年銷量連續翻番，僅用7年時間便達到了100萬輛的產銷規模。對于當時的快速發展階段，王傳福認為首先是趕上了國內汽車市場高速發展的好時代。另外，他不否認參照成熟的產品也是當時快速發展的重要因素。王傳福坦言，“我們一開始最有效的方法就是參照一些大品牌的產品，在不侵權的情況下進行一些適當的借鑒，當時根據市場需求推出F3。這個車當時還比較寬大，價格也比較便宜，最終這款產品每年銷量翻番，最高的時候差不多接近兩萬多臺每個月�！�

　　在比亞迪旗下汽車產品銷量猛增的同時，其銷售網絡也進一步擴張。王傳福講到：“銷量的快速增長，經銷商數量也是等比例的增加，最多時經銷商達到1200多家�！比绱艘幠Ｔ诋敃r的中國品牌當中已經數一數二了。

“飛速發展之后也暴露出了問題”

　　在銷量爆發式增長的背后，沒有汽車企業管理和制造經驗的比亞迪漸漸暴露出一些問題，首先是2010年，因為比亞迪制定了較高的銷售目標，同時產能大幅度提升，面對銷售壓力、庫存以及資金周轉等問題，采取四網銷售（A1、A2、A3和A4網，每個網絡銷售不同的車型）的1200多家比亞迪經銷商出現了大面積退網。另外除了經銷商管理問題之外，比亞迪還在同期出現了因為產能提升而疏忽的產品質量問題。

　　關于比亞迪曾經暴露出的問題，王傳福坦然說：“2006到2010年期間，5年增長高歌猛進，但也掩蓋了很多問題。比如說像一些經銷商發展的科學規劃、經銷商之間的矛盾、經銷商的管理，當時我們也缺乏經驗。另外，F3上市以后年年都是供不應求，所以每年都在擴充我們的產能，產能擴充太快，之后我們在一些小毛病和細節方面的話也存在一些問題。”

“三年整改目標是加強經銷商管理和產品質量”

　　在2010年比亞迪業績不佳，連續5年超過100%的增長趨勢在2010年被打破，王傳福也認識到問題的嚴重性，并決定進行“三年整改”，同時降低銷售目標和資本開支。王傳福在回顧三年整改的主要目標時講到：“整改內容主要包括兩點，第一是把經銷商的數量控制到一個比較合理的水平，第二是產品質量要嚴抓，并達到合資品牌水平。”

　　關于經銷商管理，王傳福講到：“當時由于銷量增長速度快，四網銷售是有問題的，后來我們決定從四個網合并到三個網、三個網合并到兩個網�！钡�2013年，比亞迪原先的四大渠道合并為兩大渠道，分別為紅網和藍網，經銷商數量從1200家整合為800家，而兩個網會分別銷售不同的車型，從此比亞迪的經銷商渠道趨于穩定。

　　除了經銷商渠道整合之外，整改期的另一項重點是緊抓產品質量，王傳福講到：“因為早年發展太快，比亞迪汽車缺少對質量的把控，那么在整改期，我們決定將之前從諾基亞和摩托羅拉等世界級品牌那里學習到的優秀品質體系運用到了汽車上去 �！蓖ㄟ^品質體系提升，比亞迪旗下車型的質量逐漸提升。

“從學習模仿到掌握核心技術”

　　從2012年以后，用戶對整改后的比亞迪漸漸恢復了信心，同時其產銷量和渠道方面發展也趨于穩定，而在核心技術方面也有一定的積累。對于這個過程，王傳福講到：“剛進入汽車行業，我們要像優秀的品牌學習很多技術，包括發動機、整車制造等�！�

　　“我們花了十年時間，把發動機、變速箱、控制軟件，還有車身、汽車電子等技術牢牢掌握住�！痹谕鮽鞲？磥�，只有掌握這些核心技術才能夠做創新，并找到自己的定位。

　　在2013年，比亞迪推出了核心技術于一身的思銳、雙模電動車秦和采用全新設計的城市SUV比亞迪S7，同時打出“技術為王，創新為本”的品牌口號。

　　比亞迪堅持走以技術為核心的發展路線，不僅因為王傳福是工程師的出身，在他看來，掌握當下市場的核心技術將會是成為行業領導者的關鍵因素�！爱斝袠I發生變革或革命的時候，就需要技術的變革，那么誰是技術的領導者，往往就是行業的領導者”。

“早期的堅持垂直整合是為節約成本，今天垂直整合是為集成創新”

　　在比亞迪發展過程中一直在強調產業鏈的垂直整合，像整車大部分的核心零部件和技術均是比亞迪自主研發，包含發動機、變速箱、發動機控制軟件、轉向系統等。未來，比亞迪也將繼續走垂直整合的路線。

　　在王傳�？磥�，早期的垂直整合是為了掌握各種造車的技術，也是為了節約成本，減少投資。那今天的垂直整合是為了集成創新。他說：“比亞迪是高度的垂直整合，大部分核心技術都是我們做的，別的企業基本是外購的，而我們剛開始從學習和借鑒中了解到核心技術，并通過十幾年的了解，將這些技術都掌握住，之后設計和制造就很容易了。”

　　在垂直整合的戰略背景下，比亞迪也在創新方面做出了一些成績。王傳福說：“其實做完垂直整合以后我們發現，技術創新非常容易，我們每天都會創新，例如比亞迪推出的帶遙控功能的智能鑰匙、手表鑰匙，包括雙模技術這些都是全球首創�！蓖鮽鞲ＵJ為，汽車創新其實是很多技術之間的相互啟發、相互疊加、相互作用產生而成的。

“技術服務企業戰略”

　　另外，王傳福認為，技術并不僅僅是為產品服務的，還要為企業戰略服務�！氨热缯f8年前我們就知道，到了今天我們電池、電機、電控能夠達到怎樣的水平，有了這些判斷以后，作為企業家來說，制訂戰略方向更準確，并且會投入大量資金，因此我們認為技術其實首先要為戰略服務�！�

　　因此，比亞迪的戰略是根據技術發展方向而提前制定的，王傳福講到：“我本人還有我們的團隊都是技術型的干部，我們邏輯關系很強。對每一個戰略的制定都是根據嚴格的邏輯數據，按照技術的發展方向，然后來定我們的方案。而不是說靠大膽、靠蠻干、靠賭博，那不是我們的風格�！�

　　王傳福認為，技術會讓一個企業家定出一個很好的方向，這個方向會讓自己比別的企業節約時間。超前的戰略可以讓開發出的產品搶占先機并且有機會做出改進；還可以最先跨上規模的門檻，降低成本；另外，還能是政策的最大受益者。綜合來看，都會讓企業變得更有競爭力。