陸對面|變革下半場 比亞迪開啟新版圖

　　[汽車之家 行業]  “那塊被幕布蓋起來的區域是今年春晚的舞臺，我們今年又上春晚啦。”這位和我們介紹的員工也沒想到，比亞迪能夠連續兩年亮相春晚�！安贿^現在還不能給你們看，保密保密。”

　　我們沒有等太久，很快，在2019年央視春晚上，比亞迪利用光影和AR增強現實技術，將云軌、云巴，乃至對未來交通的設想勾畫在屏幕上。而這也是不久前在比亞迪總部，王傳福剛剛和陸敏談到的自己對未來的暢想。

　　《陸對面》節目是汽車之家重磅打造的中國頂級企業家對話類節目，節目由汽車之家董事長兼CEO陸敏扛鼎出鏡，對話最具影響力和話題性的車企掌門人，并以視頻+深度對話述說企業家心路，希望通過與企業家的交流，以及對行業共性問題的探討，挖掘企業背后的成長故事，解碼企業家的商業洞察，為中國所有從事、關注汽車行業的朋友探尋產業發展之路及致勝未來之道。

　　現如今很多人都在暢想未來的城市出行方式，但對于王傳福來說，他的理想已經開始付諸實踐，他和比亞迪即將要做的就是“向天空要空間、為地面做減法”，打造出地上、地面和地下融合發展的城市立體交通。他希望，未來三年左右時間，能用電動車解決城市的污染問題，用云軌和云巴解決城市的擁堵問題。

云軌/云巴，最大痛點在錢？

　　春晚上亮相，讓很多人第一次感知到什么是云軌/云巴，什么是“大交通”，而此前大多數人對比亞迪的認知了解還停留在手機/電腦電池供應商、汽車品牌層面。事實上這已經是比亞迪構建的第四大業務。

『云軌在2019年央視春晚亮相』

　　這個通常由政府指揮的“陌生”公共交通業務如何成為了比亞迪在春晚的一張新名片？最初的動機竟來自王傳福的一次堵車經歷。在2011年兩趟行程緊密的出差中，王傳福參加完北京會議返程時因堵車錯過了航班，形成強烈反差的是，接連下一趟在東京的出差之旅卻通暢無阻。這時他發現，人口密度、車輛密度遠高于北京的東京，由于軌道交通發達，很少有堵車現象。為什么國內不能效仿起來？交通擁堵幾乎是所有一二線城市“尾大不掉”的問題，深感于此的他回國后就馬上組建團隊，耗時五六年投入數十億研發，最終云軌在2016年問世。

　　在王傳福經歷了北京的擁堵和東京的暢通后，他便想到人體的血液循環，其實這與道路交通有很大相似處，軌道交通就像人的血液循環一樣，其中地鐵是主動脈，云軌相當于主干或者枝干，云巴則是毛細血管。所以云軌在最初的設計階段就定位為中小運輸能力的類型，由單根軌道梁支撐，車體跨坐在上面。具有造價成本低（為地鐵的1/5）、建設周期短（為地鐵的1/3）、爬坡能力強、轉彎半徑小、適應不同地形（可從城市建筑群中穿過）、行駛噪音小、獨立路權以及景觀性好等優點。云軌還有一個非常顯眼的“比亞迪特色”，車上搭載著比亞迪出品的儲能電池系統，即便面臨斷電的突發情況，也能繼續供電直到列車到達下一站。

　　事實上，中國中小運量軌道交通還處于缺失狀態。根據中國城市軌道交通協會發布的數據顯示，截至2018年底，中國內地累計35個城市建成投運城軌交通線路中地鐵占比高達78.23%。而目前掌握單軌車輛和設備系統技術的國家屈指可數，車輛技術供應商主要包括日本日立、加拿大龐巴迪、馬來西亞史格米，以及中國比亞迪等。因此，以比亞迪云軌為代表的新型軌道交通的落地，希望給中國城市帶來一場變革。

　　但讓人始料未及的是，為了提高現有城軌車輛的利用率，2018年3月份發改委的一紙文書幾乎砍掉了大部分城市新建城軌的機會，這給了比亞迪一拳重擊，云軌在國內的動作一時間幾近停止。隨后零星傳出的都是國外訂單消息，王傳福轉而表示，未來云軌的主要目標市場調整到國外，國內占比僅保留在30%左右。比亞迪也先后宣布與巴西、菲律賓等國開展合作。

　　面對國家政策的升級，王傳福并沒有放棄初心，其目的就是改變中國道路交通現狀。為了適應政策，比亞迪緊接著推出了云巴。從外觀與軌道來看，云巴與云軌類似，不同的是，云巴車身更輕巧，不利用軌道供電，全程靠自身所帶的電池驅動，屬于小運力交通運輸工具，且配備了無人駕駛系統，主要市場定位是小區內部或者商業街區使用。

　　相對于云軌，云巴的成本要便宜的多。王傳福稱，云巴造價大約一公里1億元左右，而云軌同樣的里程則需要兩個多億。此外云巴還具有一個大的優勢，即建造周期短，大約1年多左右一個項目即可以建設完畢。更直接的一點是，云巴不需要國家發改委審核，只需通過地方審核就可以直接啟動建設，四川成都、安徽蕪湖已簽訂了云巴訂單。

　　從“手掌中的比亞迪”，到“車輪上的比亞迪”，再到“軌道上的比亞迪”，王傳福的第三次轉舵還因其洞察到，車市井噴已經過去，越來越多的城市加入限購行列，而公共交通領域還有改進革新的空間。因此，這也就不難理解為什么王傳福敢于喊出“再造一個比亞迪”的豪言，而云巴/云軌便是王傳福心中比亞迪實現由千億到萬億營收蛻變夢想的源動力。

　　但“錢”這個問題，一直讓王傳福略感擔憂。無論是云軌還是云巴，前期投入資金都是巨大的。當然這個問題比亞迪早早就已經在做準備。2016年10月11日國家開發銀行與比亞迪簽署了未來5年間總融資量達600億元的《單軌軌道交通產業戰略合作協議》，意在為后者發展軌道交通新產業給予資金等方面的支持。

　　而這又延伸出另外一個問題——如何回報投資者。比亞迪與城市（如汕頭等）的合作，以PPP（公私合營）模式為主，比亞迪除了需要帶資建設軌道、出售車輛和系統等產品，還負責后期運營。而軌道交通的特點就是投資大、回報率低，世界上大部分的軌道交通是靠政府補貼來運營的。這種現實情況下，比亞迪想要大規模投建還需要克服諸多挑戰。

夢想面前，如何進一步盈利是關鍵

　　相比于還處于“花錢”狀態的云軌，比亞迪汽車業務已早早承擔起“養家”的重任，且新能源車業務營收占比在不斷增大。在新能源領域，比亞迪已經連續多年拿下全球銷量冠軍的寶座。業內拋給他的疑問也從早年間的“做新能源有什么前景”，換成了“能否坐穩第一的位置”。

　　面對外界對比亞迪是否能穩坐第一的質疑，王傳福已經用業績說明了一切�；乜幢葋喌系男履茉翠N冠之路，有三個明顯的時間段。第一個階段從2008年到2013年，初出茅廬。第二個階段從2014年到2017年，銷量翻倍式增長。第三個階段從2018年年中開始，新能源乘用車銷量首次超過傳統燃油車，并且從走勢來看，比亞迪燃油車的單月銷量已接近“水平線”狀態，而新能源車的銷量則仍舊保持不斷走高的強勁增長態勢。

　　每一步都跟上了中國新能源汽車市場大盤上升的節奏，但這并不等于已經闖出了一條康莊大道，作為企業當家人的王傳福心里清楚，經營企業如履薄冰，比亞迪的內部和外部危機已經開始顯現。

　　從對內的盈利能力來看。2016年，新能源汽車在銷量只有燃油車1/4的情況下已經比后者更能賺錢，近年來的收入及占比都在逐漸提高。

　　而由于新能源車補貼進一步下降等因素，據業績預報，2018年比亞迪全年凈利潤約為27.27億元至31.27億元，比起2017年的40.7億元仍然呈下跌趨勢。當補貼“水分”被擠壓的窘境來臨，也便到了真正拼產品、拼服務的時候。

　　營收不斷增長，但利潤卻沒有跟上。2015、2016年是比亞迪凈利潤增幅最大的兩年。隨后，營收的增長并沒有帶來凈利潤的提高。相比2016年，比亞迪2017年的凈利潤下降了近2成。對此，王傳福坦言這是受到新能源補貼政策變化及市場競爭影響。

　　而面對新能源領域即將到來的真正市場化競爭，王傳福并不擔心，只因比亞迪在新能源領域的提早布局和技術積累。用他的話來說，比亞迪是“新能源汽車領域，目前全球唯一一家獨立掌握新能源汽車電池、電機、電控及充電配套、整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經驗的汽車企業”。

　　雖然補貼在退坡，但是王傳福還是很堅定的認為，新能源汽車迎來了好時代�！皩嶋H上如果不是因為動力電池產能不足，比亞迪2018年新能源車銷量還能往上漲，能夠達到25、6萬輛，甚至30萬輛。”這一方面說明了比亞迪新能源車現在供不應求，另一方面，規模的持續提升或對降低制造成本有很大裨益。

　　“2019年新能源汽車市場將繼續呈現爆發的趨勢，每個細分市場都存在機會�！蓖鮽鞲；�于這個判斷，決定今年比亞迪在新能源領域要采取全線開花的戰略，微型、小型、中型和MPV都布局了1-2款新車，并把全年新能源車銷售目標定在了30萬輛，企業整體銷量目標為65萬輛，這一數字相比2018年增長了24.8%。

　　雖然行業對2019年市場的判斷不算樂觀，但比亞迪的目標依然上揚，這也意味著不止新能源，今年比亞迪計劃在燃油車領域也要取得較大幅度的增長。

　　提升燃油車銷量目標并不是臨時起意，這一戰略在2018年已經初露端倪。彼時，比亞迪汽車銷售有限公司副總經理李云飛坦言，2015年至2017年，在宋MAX之前，比亞迪在傳統燃油車市場僅投放了宋和元兩款車，市場策略和品牌傳播策略上也沒有向傳統燃油車傾斜。而從宋MAX開始，比亞迪進行了戰略調整，以帶動比亞迪燃油車銷量回歸。

　　我們看到，比亞迪近年來的產品路線呈現一種很鮮明的特點，“三箭”齊發共享資源，所有量產主力車型全部提供插電式混動、燃油車、純電動三種動力選擇。這其實也是一種趨勢，有不少主流車企都宣布旗下燃油車未來將推出新能源版本，比亞迪則是在這條路上走得比較激進。

　　所以雖然前有吉利、長安等老對手蓄勢發力，后有特斯拉上海建廠、蔚來等一批造車新勢力尾追，王傳福依然堅信，只要有核心技術的支撐，然后認準方向，苦練內功，比亞迪仍然能夠保持領先的位置。

核心技術才是王傳福最硬的底氣

　　作為一位技術型企業負責人，王傳福從創建企業之初就堅持核心技術是企業發展的關鍵。時間撥回到1995年，辭去“中國有色金屬研究總院高級工程師”一職后，29歲的王傳福帶著夢想和借來的250萬元成立了比亞迪科技有限公司，從老本行電池領域入手。

　　彼時日本在充電電池領域還保持著一統天下的局面，國內大多數電池廠是通過買電芯組裝的方式，利潤少得可憐，產品競爭力也不足，于是比亞迪將目光投向技術含量最高、利潤最豐厚的充電電池的核心部件——電芯的生產。

　　但當時僅從日本引進一條電池生產線就需要幾千萬元，王傳福手里的資本可以說是杯水車薪。于是他拆解了原有的電池生產流水作業工序，分成一個個可以人工完成的工序去生產，最終只花費100多萬元就建成一條等同幾千萬成本的生產線。

　　拆解產線、樣品，自我學習和進化，就這樣一步步啃下每塊技術“硬骨頭”。王傳福將電池成本大幅度降低，陸續拿下摩托羅拉、諾基亞等訂單。比亞迪于2002年在香港主板上市，并一躍成為國內第一、全球第二大的電池廠商。

　　不能和下游企業競爭，這是此前王傳福給手機廠商的承諾，于是他把目標瞄向了復雜程度高百倍的汽車領域。那一年是2003年，由于汽車產業較高的利潤率，整個制造業掀起了一股“汽車熱”，手機、家電、煙草等行業巨頭紛紛試水。美的簽下了20億元的“云南美的汽車整合項目”；奧克斯集團出資5000萬元收購沈陽雙馬汽車95%股份。波導、五糧液、紅塔也都拿著大把資金打算涉足汽車領域。資本、企業不斷涌入，頗有當下新能源之勢。歷史總是如此相似。

　　“當行業發生變革或革命的時候，就需要技術的變革，那么誰是技術的領導者，往往就是行業的領導者”。多方勢力進入，但留下的鳳毛麟角。和當初鉆研電池技術的韌勁一樣，除了玻璃、輪胎和鋼板以外，比亞迪逐漸包攬了汽車幾乎所有的零部件，通過低成本技術路線與垂直整合模式，逆襲了汽車圈主流的高度自動化和分工生產方式。

　　盡管一開始的逆向開發有很大爭議，但王傳福并不否認參照成熟的產品是當時快速發展的重要因素，價格低廉、性能過關的F3也確實降低了消費者的購車門檻，推出后的幾年里銷量連續翻番。

　　趟過無序擴張的低迷期，讓比亞迪再次站在聚光燈下的，是新能源汽車，這也是王傳福從一開始就打算走的道路。新技術的投入存在巨大的不確定性和風險，需要決策人去選擇方向。從2005年就開始超前布局，才有了后來在2018年底發布IGBT 4.0技術的揚眉吐氣，成為國內唯一掌握IGBT技術的新能源車企，打破外資壟斷。

　　“如果當初沒有出來創業，你還想做什么？”面對陸敏提出的假設，王傳福幾乎不作停頓回應道：“科研，可能在進行半導體領域的研發，反正不會離開核心技術�！痹谡麄�交談過程中，王傳福一提到技術相關領域，神態和話語間都有明顯提振的熱情。

　　2018年比亞迪的研發投入占比達到營業收入的5.8%，在國內車企中排名第二。比亞迪的“校園”里有兩萬多名技術人員，每年從大學招3000名工程背景的學生，逐步篩選培養成工程師。工程師大軍的研發覆蓋在比亞迪的四大綠色夢想——“太陽能電站”“儲能電站”“電動車”“軌道交通”之中，馬不停蹄配合王傳福實現他的構想。

　　在激蕩的市場變化與比亞迪自我調整適應中，如果有什么不會改變，那就是王傳福賦予的技術底色。

“工科男”王傳福與“斜杠青年”比亞迪

　　從只有250萬元資本起步，到如今發展為營收超千億元的企業，是王傳福的自信與堅持成就了比亞迪�！拔覀冎袊�人，只要給了機會就能夠成長，不管環境有多么惡劣都能發展好�！边@或許也是公司起名BYD（build your dreams，成就你的夢想）的原因。王傳福的夢想是“技術創新、技術底蘊”，這也給比亞迪深深地打上了個性烙印。

　　在中國汽車產業粗放發展的前些年，比亞迪依靠垂直整合，極大地控制了成本，也迅速占領市場。但當行業進入成熟期，勞動力成本快速攀升，自動化、分工模式帶來的效率更高。長期處于垂直整合之下的比亞迪，零部件供應鏈等比較封閉，限制了其市場的進一步擴大，技術路線也存在偏離風險。因此，王傳福在逐步修正自己的管理思路。

　　變化的關鍵詞是“開放”，最先從老本行電池領域見效。2017年市場份額被競爭對手趕超之后，比亞迪“著急”了，宣布要開放動力電池供應，并且頻繁接觸了一些原本是競爭對手的意向客戶。計劃在2019年將動力電池業務拆分完畢，2022-2023年實現獨立上市。

　　更激進果斷的一步還在后頭。2018年6月26日，比亞迪全新一代唐上市發布會上，王傳福宣布比亞迪要全面放開，這就不限于電池，而是打造全球共享電動車平臺。與此同時，全面開放智能網聯系統，喊出了“標準化汽車硬件供應商”的定位。

　　緊接著，比亞迪陸續與長安、百度等企業合作，一步步將規劃落地。比亞迪秦Pro將作為首款前裝車型加入百度Apollo體系，成為全球唯一提供全面開放的線控底盤、人機交互、傳感器接口及開發者接入技術的智能汽車開發平臺。無論對于比亞迪等傳統車企來說，還是新造車企，這開放力度都可以說很大了。其背后是比亞迪變革的決心，我們也將看到一個更加開放的比亞迪。

　　從垂直封閉到平臺開放，不僅是策略的轉變，更是理念體制的革命。比亞迪內部的改革和調整也在加速進行。為了提升整體的組織運作效率和市場反應速度，王傳福確立了“事業群+事業部”的形式完成組織架構的改造，幾乎涉及到所有的業務單元，并加強了外部人才，尤其是國際人才的引進。如果開放的路徑實施到底，對比亞迪來說將是脫胎換骨。

　　感性來說，比亞迪“不解風情的工科男”形象也在發生變化，包括極其重視粉絲維護、別具一格地啟用篆體漢字LOGO、強推“加速時間”作為吸睛點、聘用國外設計師改善外觀造型等等。

　　比亞迪就像一個“斜杠青年”，有著多重職業和身份。它不是互聯網公司，但轉型變革能力不輸于任何一家互聯網公司。王傳福每次帶領比亞迪跨入新領域的舉動，在旁人看來都像在豪賭。但他并不認同�！捌鋵嵨夷懽雍苄。�根本不會去豪賭�！笨此啤按竽懛砰_”的王傳福實際上也在小心的試探著。面對出行、無人駕駛等陌生的領域，王傳福更多選擇的是合作。

　　老陸有話說：在與王傳福交流之前，我對于比亞迪，或者說王傳福本人的理解，主要是技術為王、工程師思維等，在深入交流后發現，這些關鍵詞正逐漸向“變革”“用戶導向”等延伸。我認為，一個企業要想做好主要看三方面，第一是經營，第二是創新和變革，第三是管理，三足鼎立，缺一不可，從比亞迪來說，其近年來無論是管理還是經營都取得了不錯的進步，汽車之家也希望利用自身的大數據、論壇等平臺，去幫助消費者、幫助主機廠，做好橋梁紐帶作用。我們也期待中國品牌的未來會越來越好，汽車之家也將會對其保持持續關注。（文/汽車之家 章漣漪 杜俊儀；攝影/汽車之家 耿源）

　　不要著急，還有一個兩年之約在等你——