橫跨時代，大眾如何避免“柯達時刻”

　　[汽車之家 行業]  前一段時間，馬斯克又來指點江山了。在社交媒體上他表示，傳統汽車公司即將迎來“柯達時刻”。其實這已經不是柯達第一次躺槍了，每當討論轉型的必要性時，柯達總會被拉出來“鞭尸”。在人們的印象中，正是這家企業的傲慢、安于現狀導致其錯過了數字化時代，以至于被市場所淘汰。

　　但很多人不知道的是，世界上第一臺數碼相機原型機就是柯達旗下的工程師發明的。這家企業曾投資數十億美元研發一系列數字化技術，甚至早在2001年就擁有了自己的圖片分享網站，當時的扎克伯格還沒考進哈佛，Facebook更是在3年后才面世。

　　而這么一個擁有前瞻視角、勇于擁抱新事物、調動充分資源投資新技術的業界巨頭，卻被時代無情地淘汰了。如果硬要以“馬后炮”的視角去分析，也許柯達的轉型是將新事物視作威脅進行被動轉型，而非視作機遇進行主動擁抱。這個道理，大眾集團在更換了數任領導人之后才終于搞明白。

　　相比于前任迪斯不停地渲染危機感，大眾集團現任CEO奧博穆是個更實際的人，他懂得如何更好地團結、調動集團內的力量，懂得利用合作的手段去擁抱新時代。從其上任后的工作表現看，大眾集團的變化是巨大的、富有成效的。在轉型大框架和最終目標上，奧博穆蕭規曹隨，而在具體轉型路徑和方式上則進行了校準。

　　在剛剛結束的慕尼黑車展上，大眾集團詳細地展示了奧博穆接任一年以來的校準成效和通往最終目標的更多細節。通過這些，我們也許能看到一個更腳踏實地的大眾。

一、大眾集團的變化

　　去年九月，迪斯黯然下課，奧博穆正式接任大眾集團CEO。上任之初，他提出了“十點行動計劃”作為集團未來發展戰略，分別是周期計劃、產品、中國市場、北美業務、Cariad、研發平臺與技術、電池和充電、出行服務、可持續性、資本市場。

　　此后，奧博穆和大眾集團一直在圍繞這“十點行動計劃”展開工作，本次慕尼黑車展也可以視作一年時間工作成果的集中展示。

☆從追求銷量到追求效率

　　以大眾集團的體量來看，如何發揮協同效應將是轉型成功之路上的最大倚仗。早在2016年，大眾集團就曾試圖改變變復雜的集團流程，并強化各品牌間的協同效應，其做法是把集團業務線劃分為6個運營單位和中國地區。在奧博穆接任后，他進一步引入了基于強大的品牌集群及跨品牌技術平臺的管理模式。

　　在他的劃分下，大眾集團旗下誕生了四個品牌集群，分別是“核心”（以大眾品牌為首的量產品牌集群）、“進取”（以奧迪為首的高端品牌集群）、“運動豪華”（以保時捷為首的運動品牌集群）及“卡車”（卡車、客車品牌集群），同時通過人事任免，讓大眾品牌負責人同時負責集團內生產和采購職能；奧迪品牌負責人負責市場和質量職能；保時捷品牌負責人則負責研發和設計職能。

　　與此同時，他對集團旗下各品牌制定了關鍵績效指標。值得注意的是，兩個轉型先鋒實體CARIAD和PowerCo也首次納入評估。這些品牌的經營業績、銷售回報、凈現金流、現金周轉率和投資比例將列入考核，其管理層也被制定了激勵計劃。

　　今年6月，大眾集團首次提出要改變以往“試圖通過銷量增長來提高盈利”的戰略，而是將遵循“價值高于數量”原則提升集團效率。此舉能更好的在競爭愈發激烈的全球市場中積累更充足的彈藥，來保證電動化轉型的正常推進。

　　在此戰略下，各品牌都開啟了不同程度的瘦身。大眾品牌為例，目前大眾汽車品牌已經推出了包括優化并加快管理流程、提高研發和制造效率、優化車型陣容、減少車型數量并進一步提高產品品質等一攬子計劃。其中在人事組織架構方面，大眾汽車將設立項目管理辦公室（PMO），并由前大眾中國CEO馮思翰負責。

　　從整體目標來看，從2023年到2027年這段時間內，大眾集團年銷售額增長預計達到5%至7%之間，到2030年集團銷售回報率目標為9%至11%。從各品牌來看，競爭對手們的銷售回報率水平將成為大眾集團旗下各品牌的最低基準目標。

☆強化成本優勢

　　目前，大眾集團在技術上共分為四個支柱——電池、充電和能源、平臺業務和零部件。上述四個領域的技術進展和成本規模效應將是大眾集團轉型成功與否的決定性因素。

　　在電池領域，大眾集團的殺手锏是標準電芯。 2022年7月，大眾集團 100%控股的子公司PowerCo正式成立。該公司的目標是打造標準化的電池電芯設計，為集團旗下80％以上的純電動車型供貨，從而進一步發揮規模效應，提升成本優勢。

　　“我們的電池有三種不同的化學成份。第一，是成本相對較低的磷酸鐵體系；第二，有鎳、錳含量更高的高性能電池，以支持跑車及豪華車型；以及將在2026年后逐漸成熟的鈉離子電池。這種多元化的電池化學組合不僅實現了高產量，還降低了復雜性，從而帶來了成本上的優勢�！�

　　談及大眾集團的電池戰略，大眾汽車集團管理董事會成員，集團技術負責人Thomas Schmall如是說道。但他也同樣表示，成立PowerCo不代表百分之百的依賴自產電芯，大眾集團仍將繼續推進和第三方供應商以及合作伙伴的合作。

　　“對于大眾汽車來說，重要的并不是由我們自己還是由我們的供應商來建廠，重要的是所有這些工廠使用的是我們標準電芯的技術。今天在電芯領域面臨的主要挑戰之一，是有成百上千種不同的規格。有了標準電芯之后，我們就能夠讓電池開發以及后續汽車的開發變得更加簡便。而且對于寧德時代等電池供應商，他們也非常歡迎我們這種標準電芯的解決方案，因為過去他們針對每個車企客戶甚至是每個車型都要去開發和生產不同規格的電芯，現在是標準電芯，就有很好的投資優勢�！�

　　到2030年，大眾集團電池需求量將超過450GWh，其中一半份額將由PowerCo來滿足。據Thomas Schmall介紹，得益于標準化電芯以及電池工廠自身的標準化，目前大眾投資建設的電池工廠，單位GWh的資本性支出較當下行業水平領先30%。

　　在充電領域，目前大眾集團正在北美、歐洲和中國推進充電網絡建設，預計到2025年，大眾將建成4萬個以上大功率快充站。

　　在平臺業務領域，自福特之后，來自印度的馬恒達（Mahindra）將成為又一家加盟MEB聯盟的巨頭汽車制造商。并通過此舉進一步提升協同效應，降低零部件采購成本。

　　“未來，我們將為馬恒達提供兩類關鍵零部件：一個是電驅動系統等 MEB 平臺部件，第二個是標準電芯。我們首先將向馬恒達供應磷酸鐵體系的電池，鎳鈷錳電池也正在驗證階段。”

　　在上述操作下，大眾集團正在努力讓電動車達到燃油車一樣的盈利水平�！皬恼麄�集團的角度來說，不同的品牌、不同的市場細分實現盈虧平衡的時間點是不一樣的。對于像奧迪、保時捷這樣的高端豪華品牌來說，在短期內就可以實現盈虧平衡。但對于量產、特別是小型車型來說，由于產品利潤率較低，在實現盈虧平衡需要更長的時間。”Thomas Schmall表示。

☆注重合作

　　2019年6月，大眾汽車集團成立了軟件部門Car.Software-Organisation，這也是如今CARIAD的前身。在大眾集團前任CEO迪斯的規劃下，該公司成功的標志性之一便是提升軟件自研率。根據他的目標，2025年集團車載軟件的自研率要從當時的不足10%提升至60%。

　　這種想把未來話語權牢牢把控在手里的的目標固然雄心勃勃，但同樣也過于激進。此后，軟件開始自研的大眾集團在ID.3、第八代高爾夫上接連碰壁。財報顯示，CARIAD在2022創造了21億歐元的營業虧損，可E1.2軟件平臺、E2.0軟件平臺的研發進度卻不及預期，這也直接導致奧迪Q6 e-tron、保時捷E-Macan、奧迪Artemis項目、大眾Trinity項目全部推后，就連賓利此前作出的“2030年停售燃油車”承諾也面臨著極大不確定性。

『Peter Bosch于6月1日起出任CARIAD首席執行官』

　　與迪斯不同，奧博穆對高自研率這件事從來沒有執念。上任之初他就公開表示：“我們不可能也不想自己開發所有的東西，我們需要合作伙伴�！贝撕蟛痪�，他就更換了CARIAD總部幾乎所有的高管，并開始尋求外部合作伙伴。

　　這種尋求外部合作的手段在中國體現的更為淋漓盡致。短短一年不到，CARIAD中國子公司分別與地平線、中科創達建立合作伙伴關系。此后大眾中國入股小鵬，并基于小鵬G9的E/E架構平臺合作開發車型；與合資伙伴上汽集團合作研發符合中國市場需求的PHEV技術。奧迪則直接強化與上汽集團合作，利用后者平臺共同開發車型。

　　來中國尋求硬件技術，這在“絕不讓下一輛高爾夫誕生在中國”的迪斯而言或許是想都不敢想的。

☆指明方向——設計驅動

　　“電動車時代來臨，當傳統汽車所壟斷的各項指標開始出現模糊，當大排量發動機不再成為門檻，性能車普及之時，大眾又該如何凸顯品牌優勢？”在電動化轉型初期，大眾集團各高管曾在不同場合面臨過無數類似的提問，但卻很難給出肯定的答復。而這也是困擾幾乎所有傳統豪強的統一性問題。

　　對于大眾集團來說，解決這一問題顯得尤為迫切，畢竟集團旗下品牌如云，且其目標是最終采用同一套硬件平臺、同一套軟件平臺、同一套標準化電芯。如果無法強調區隔，旗下各品牌極容易產生內耗，遑論與外部競爭了。

『大眾ID.GTI2024款 Concept』

　　在慕尼黑車展前夕的大眾之夜上，奧博穆給出了答案——設計。“車型設計是我們品牌能夠取得成功的最關鍵因素之一。各品牌都需要強烈的個性。我們優化的設計原則旨在提高設計質量，并增強品牌的差異化，我們設計戰略的基礎是進一步開發大眾汽車集團的成熟車型系列、電動汽車技術燈塔項目和標志性產品�！�

『奧博穆（右）與毛邁恪（左）』

　　其實在奧博穆接任大眾集團CEO之初，進行的第一批人事調整就是讓保時捷造型設計副總裁毛邁�。∕ichael Mauer）兼任大眾汽車集團設計負責人。為了強化設計原則的進一步落實，集團各品牌的設計職能在組織架構上歸屬于技術開發部門，且各品牌的設計負責人將與其首席執行官建立更為密切的聯系。

　　這種設計驅動的原則在大眾之夜以及隨后慕尼黑車展的大眾展臺上也得到了很好的詮釋。不論是將GTI的DNA融入電動時代的設計原則的ID.GTI概念車，還是超越邊界，打破設計常規的CUPRA DarkRebel都證明了這一點。

　　“當今時代，汽車品牌之間的傳統的差異化元素正在逐漸消失，其對于品牌差異化的重要性也逐漸被削弱。”毛邁恪表示：“因此，設計作為一個品牌差異化的元素的重要性與日俱增。德國汽車工業在設計方面有著悠久的歷史和傳承。如今，我們也希望進一步去凸顯設計這個品牌差異化的元素�！�

『奧博穆與大眾集團各品牌負責人』

　　在他看來，優秀的設計不僅要在美學上有說服力，從情感上引起人們的共鳴，還必須能夠支持品牌的定位和形象。特別是對于像大眾集團這樣一個擁有眾多品牌的企業。成功的關鍵在于要把傳統和創新完美的結合在一起，這樣才能為客戶交付滿意的產品和優質的品牌體驗。

二、大眾在中國：目標、局勢和手段

　　很顯然，大眾集團在中國的目標是從沒變過的，致力于成為中國出行市場的引領者，不管是在傳統燃油車時代還是電動化時代都是如此。

　　然而現在市場和消費者變了。數據顯示，今年上半年，在全球主要市場中，大眾集團在歐洲、北美、南美、亞太、中東及非洲等市場的增速均超過10%。唯獨在最大單一市場中國，該企業累計銷量下滑2%，中國市場在大眾集團銷量占比也由去年同期的38%跌至33%。

　　在貝瑞德看來，中國市場和消費者的變化是由智能網聯汽車的興起而開啟的。互聯網應用的發展已經讓中國成為全球智能電動車的領先市場，對于以往秉承“德國研發，全球銷售”理念的大眾來說，中國市場的強度越來越大，貝瑞德甚至稱中國市場是大眾集團的“健身中心”。

☆2030目標

　　為了在高強度市場中繼續發揮引領作用，大眾集團也在順勢而變。為了把握住未來幾年的轉型關鍵期，大眾集團在華制定了“2030目標”，其中包含三大支柱：繼續發揮在燃油車市場中的優勢、加速純電動產品攻勢以及強化“在中國，為中國”戰略。

　　據貝瑞德介紹，雖然銷量表現有所下滑，但如今大眾集團在中國燃油車市場的份額已經從18%提升到20%以上。在未來幾年中，燃油車仍將是中國市場發展的根基�！拔覀儗⒗^續通過全新途觀L、速騰、全新邁騰以及奧迪Q8等新車型來強化我們的產品陣容。在重要的SUV細分市場當中，我們擁有共計30款車型。沒有其他制造商能夠擁有像大眾汽車集團這樣如此全面的車型譜系。到2030年，我們將共計推出共計17款全新燃油車型�！�

　　但和以往不同的是，強調進一步強化燃油車市場統治力的同時，大眾集團開始重視起“過渡”路線的價值。

　　“此前各方都低估了中國新能源汽車的普及率和普及速度。比如2020年時，有關部門預測到2025年，中國新能源汽車占比將達到25%，但是去年已經達到了34%�！必惾鸬卤硎尽６鴵�他判斷，到2025年，中國新能源汽車占比將進一步提升至50%。

　　“首先，車輛購置稅減免將會持續到2027年，并同時適用于純電車型和插電混動車型。這樣對于中國的購車客戶來說，如果他們購買的是新能源汽車當中的插電混動車型，也一樣能夠上綠牌，在一些實施限行措施的大城市中，插電混動車型每天都可以上路�！�

　　為了滿足與日俱增的市場需求，和中國消費者的喜好，大眾將電動化轉型路線拆分為兩部分：第一，打造中國消費者喜好的插電式混合動力車型，貝瑞德將其具象化為純電續航里程至少需要達到100公里的車型；第二則是加快純電動車型攻勢。前者則在一定程度上修正了大眾集團妄圖“一步到位”，從燃油轉型為純電的計劃。

　　“具體而言，我們針對基于MQB平臺的緊湊型車和中型車，已經或將逐步推出PHEV插電混動版本。這些插電混動版本至少具備100公里的純電續航里程。我們這部分車型的銷量非常大，通過插電混動車型的推進計劃，我們將強有力地實現燃油車型向新能源汽車車型的轉型。”

☆電動車盈利難題

　　而在純電動車領域，大眾集團則面臨兩個問題：加速和盈利。在產品攻勢上，大眾集團在2022年推出了奧迪e-tron GT、Q4 e-tron和Q5 e-tron三款全新車型。上海車展期間，大眾品牌首款純電動轎車ID.7也正式亮相。今年年底，大眾安徽將正式投產。除了將出口歐洲市場的純電動車型Cupra Tavascan，另一款大眾汽車品牌車型預計將于2024年下線。奧迪一汽新能源汽車有限公司也將于2024年底在長春投產。奧迪將在2025年和2026年推出三款新車型。到2030年，集團旗下品牌將有不少于30款純電動車型。

　　考慮到現有純電動車型的銷量，為了保證在新一代電動化產品到來之前進一步增加純電動產品的吸引力，大眾不惜丟下往日的高身段，與小鵬合作，基于后者E/E架構平臺合作開發車型。據大眾集團內部人士透露，和地平線合作中的“深謀遠慮”不同，大眾和小鵬合作的第一要義就是快，要快速推出產品，利用后者在智能化方面的優勢迅速填補細分市場上的空缺。

　　至于盈利，貝瑞德也承認，于純電動車領域，現階段在中國盈利是一件很有挑戰性的事情。

　　“之前我們已經預期到中國市場的競爭將會十分激烈，因為車企數量非常之多，大家都希望能夠獲得自己的市場份額。而現實情況是，很多車企只有純電動汽車產品，所以，對于他們來說只有兩個選擇：要么無法賣車而從市場上消失，或者是以非常薄弱的利潤率甚至以虧損為條件去賣車�！�

　　這樣的態勢也就導致了市場競爭局勢的進一步惡化，用貝瑞德的話講就是“這樣的競爭態勢是很不健康的，因為相關車企在承受嚴重的虧損”。

　　在價格戰初期，大眾集團并未跟進，這也導致從銷量數字上看，該企業表現明顯下滑�！翱赡苡性u論人士會說，我們的電動車賣不動了，甚至我們會受到批評。但是，我們的做法是首先保護產品的盈利能力，同時積極去推動成本優化的計劃�！�

『大眾ID.3』

　　目前，隨著與合資伙伴的不斷優化成本，大眾已經可以在不傷害盈利能力的情況下降低售價。“比如，我們在7月初的時候降低了ID.3的銷售價格，現在ID.3每個月的銷量已經達到了1萬臺左右�！�

　　放眼未來，隨著標準電芯在中國市場推出，大眾集團在華電動車成本優勢也將進一步凸顯，據貝瑞德預測，2025年后不久，該企業在華電動車盈利能力將達到與燃油車同一水平。

　　“在整個汽車市場向新能源和智能網聯汽車轉型的過程中，我們預計激烈的競爭將在接下來幾年持續存在。我們可以將其比喻為一場馬拉松比賽，我們目前可能已經跑了五公里或八公里。在一場馬拉松比賽中，起跑時速度最快的選手有時并不一定能夠成功抵達終點。從大眾集團的角度來看，我們已經做好了長跑的準備，目標是成為中國智能網聯汽車市場第一的國際車企�！�