背后的巨人（5） 日本汽車配件巨頭電裝

　　[汽車之家 技術]  你能想象幾乎在現在生產的每一輛汽車背后，都有來自同一個零配件供應商的支持么？你能想象產品線那么廣泛、能夠做到全球汽車零配件前五的供應商卻沒有一個令人耳熟能詳的“金字招牌”么？更可恨的是，它不在汽車零配件領域專心開發，卻有時間發明出讓你“買買買”的剁手神器么？沒錯，這些事情都是同一個品牌做出來的，它就是來自日本的株式會社デンソー，英文名DENSO，而更多的人則稱呼它為：電裝。

　　選題立意：當一輛車在鎂光燈的聚焦下，絢爛、耀眼、奪目之時，你或許根本不會去想，它的體內究竟由多少個零部件所組成，而各個零部件被巧妙地、有序地編織組合在一起并協同工作，才得以構成這個凝結著人類智慧的復雜產物。正是基于這樣的關系，也使得每一個零部件的品質與性能都切實影響著車輛最終的整體表現，而零部件生產企業則可謂隱匿在光環下的背后的巨人。我們將通過一系列的文章帶您去了解車企背后巨大的產業鏈中的零部件企業，它們往往有著比主機廠還深厚的背景以及強大的研發創新和制造能力，而有些企業則將觸角伸向了諸多領域，構成了一個帝國式的企業。

往期回顧：

背后的巨人(1)：德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯
背后的巨人(2)：老牌汽車配件商德國博世
背后的巨人(3)：法國百年輪胎巨頭米其林
背后的巨人(4)：百年傳動系統巨頭采埃孚

　　在2015年的全球汽車零部件配套供應商百強榜上，電裝的排名高居第四位，是日本第一。而在2014年它的排名甚至達到了榜眼的位置，僅次于來自德國的巨頭博世集團�？墒窃谶@些巨人中，當提到ABS、ESP的時候，你肯定會想到博世；當提到傳動系統，你肯定會想到采埃孚；當提到汽車輪胎，你肯定會想到米其林�？墒钱斕岬诫娧b的時候也許你的反應將會是腦中一片空白，完全沒有印象它有什么拳頭產品。沒錯，電裝就是這么一個看起來默默無聞的公司，那么它是憑借什么走到了今天這個高位的呢？難道是因為運氣？這一切，都要從1933年說起。

● 源自豐田的電氣部門

　　如果要談電裝的歷史，有一個名字是無法避免會被提到，那就是豐田汽車。時間追溯到1933年，在豐田汽車公司成立之前，作為豐田紡織株式會社一部分的汽車分部使用的電氣化零配件都采用進口零件，而買回來的電氣零配件都需要經過檢測以保證產品的質量。到了1937年，當豐田汽車成為日本政府批準的第一家汽車制造公司時，豐田汽車的內部架構也有了雛形，在所有的分部中有一個被稱為“電氣部件”的部門，專門負責采購所需電氣零配件及對它們的檢測工作，它就是今天電裝的前身。

　　然而時隔不久，日本政府突然不鼓勵汽車制造企業從國外進口汽車零配件，轉而支持在日本國內采購，這樣的決定在當時來看無法讓人理解，但日后二戰的爆發給出了這個問題的答案。由于是日本第一家被批準成立的汽車制造公司，豐田汽車肩負著每個月為國家生產150輛汽車的“特殊使命”，所以豐田汽車開始使用日本日立（Hitachi）公司生產的電氣化零件代替之前采用的進口電氣零配件。

　　可是經過一段時間的使用后，日立公司提供的產品無法讓當時還在位的豐田汽車創始人豐田喜一郎滿意，為了能提供更好品質的豐田汽車，所以豐田決定放棄從日立公司采購，此時初嘗零配件采購甜頭的豐田仍然在尋找能提供更好產品的供應商。

　　可是隨著二戰的全面爆發，刺激了日本市場汽車和卡車的需求，此時再去慢慢尋找更好的供應商已經沒有時間了。1941年，豐田喜一郎決定放棄購買，改為豐田汽車自己生產電氣化零配件，而生產制造的工作則劃分到之前的“電氣部件”分部來負責，大量的精英人才和財力物力投入到了其中。

　　隨后，豐田汽車在位于愛知縣的刈谷市開設了一間工廠生產起動機和線圈，并在1943年又開設了生產散熱器的工廠，這兩座位于刈谷市的工廠在日后則成為了電裝公司成立的基礎。

● 被迫獨立出來的電裝公司

　　二戰時期軍隊對車輛的需求使得豐田汽車迅速的發展壯大起來，而電氣部件分部也隨之迅速的成長。然而到了1945年，所有的一切都發生了改變。隨著日本戰敗投降，駐日盟軍總司令道格拉斯·麥克阿瑟將軍決定對日本的工業進行改造，這一決定的深層含義我們如今不去猜測，但這個決定對豐田的打擊卻是致命的，因為麥克阿瑟將軍的一紙文書就將豐田投入了巨大心血的電氣部件分部剝離了出去，從此豐田只能重新走上采購電器零配件的道路。

　　被豐田汽車“拋棄”后，擺在原屬于電氣部件分部員工面前的只有兩條道路，要么就下崗回家，要么就另謀出路。由于被剝離了電氣部門的豐田仍然需要采購高質量的零配件，本著對豐田汽車的熱愛，這些被迫離開豐田的員工決定另起爐灶，繼續為豐田提供優質的電氣化配件，所以在1949年12月16日，繼承了原豐田汽車電氣部件分部的電裝公司成立，成立之初擁有1500萬日元的資產和1445名員工。

　　作為一個獨立公司，電裝在成立后開始生產起動機、點火線圈、分電盤、穩壓器、散熱器、油冷卻器、濾油器、喇叭、發電機、雨刮器和汽車暖風裝置，而生產出來的所有產品大部分都銷往了曾經的老東家豐田汽車。

　　但是在成立之初，電裝卻經歷了一次危機。1950年，為了應對經濟衰退，電裝公司發表聲明計劃裁員，但這個聲明直接導致了一場為期兩個月的大罷工，直到當時的豐田總裁豐田喜一郎和公司常務副董事、執行副總裁等辭職，罷工才得以解決。在不久之后，由于對公司的熱愛，1760名員工自愿退休，以避免還處于“嬰兒期”的電裝公司因沉重的資金壓力而倒閉，這樣才使得電裝公司躲過了成立之初的這場動蕩。

● 技術培訓學校和質量控制

　　在上世紀50年代，新成立的電裝公司通過使用標準化和質量控制這兩種方法漸漸在汽車電氣化部件這一領域擁有了一席之地。電裝的管理層認為通過標準化生產和獲得美軍的采購合同等方式，是電裝未來的發展方向。與此同時，從豐田汽車繼承而來的對高品質產品的追求，也為電裝在成立初期樹立好的口碑立下了汗馬功勞。

　　在那個年代，汽車領域的先進技術都集中在歐美等發達國家的手中，而電裝的領導層也意識到雖然目前電裝并沒有很好地技術儲備，但未來零配件的發展方向必然將是一場技術的革命。所以電裝希望通過對外合作協議來改善標準化技術、獲得技術知識，擴大產品線，而他們的目標，則放到了當時擁有很多先進技術的德國巨頭博世集團。

　　1953年，電裝與德國博世簽署了一份為期3年的關于生產電子零件、燃油噴射泵和火花塞的技術協議，從此，通過從博世那學到的技術知識，電裝的產品線逐漸擴張為包括汽車空調、發動機調節設備和燃油噴射系統等各個領域。

　　通過與博世的合作，電裝看到了自身與德國巨頭在各方面的差距。此時擁有資金的電裝意識到公司對技術人員的缺乏，尤其是懂得先進機器操作及外語溝通能力的員工。在1954年，富有遠見的電裝領導層為了企業未來的發展潛力，投入資金開設了電裝技術培訓學校。這是一個經過日本政府批準的內部初級�？茖W校，專門為電裝公司培養會操作先進機器且技術嫻熟的員工。這一舉動也為電裝培養了大量的各方面的人才，為電裝公司接下來的迅猛發展快速擴張打下了堅實的基礎。

　　到50年代末，電裝的銷售額已經達到了100億日元，相比1950年時提高了23倍，此時的電裝已經初現大企業的雛形，而持續良好的銷售狀況則為電裝帶來了充足的資金，為60年代的擴張提供了前提條件。進入60年代，電裝對產品質量的高要求也首次得到了回報，在1961年，電裝獲得了戴明質量控制獎，這是世界質量方面的三大獎項之一，也是日本國內質量管理領域的最高獎。

- 開始擴張的60年代

　　1966年，對于電裝公司來說具有里程碑式的意義，銷售額的持續增長令電裝有了進軍海外的勇氣，而由于對美國主要汽車制造商市場供給鏈的興趣和越來越多的日本產汽車出口到美國，電裝邁出了在海外的第一步，在芝加哥和洛杉磯分別成立了分支機構，這也是電裝在日本以外的第一個分部。與此同時，聯絡辦公室也在紐約和蒙特利爾投入使用，電裝開始布局北美市場。

　　所以在60年代中期，電裝開始豐富自己在汽車自動化方面的產品線，包括電動座椅和電動車窗的電機、自動車門鎖和機械巡航控制系統都相繼出現在了電裝的產品目錄中，從這些產品的誕生可以看出電裝在研發方面的改變，逐漸開始在汽車舒適性配件上有了成果。

　　電裝產品數量和銷量的快速增長，尤其是在60年代中后期，直接使得電裝在60年代的十年間銷售額增長的速度達到了8倍，年銷售額達到了900億日元。

● 電裝的擴張和越來越多的產品目錄

　　1971年，電裝成立了第一家海外子公司，電裝洛杉磯公司，組裝和銷售空調，以及進口和銷售重新組裝的電子汽車配件和火花塞。從1972年開始，電裝陸續在澳大利亞和亞洲國家開設子公司，作為對日本國內越來越嚴厲的法規的回應。

　　隨著電裝與美國汽車制造商的業務迅速增長，電裝在北美也開設了更多的進口和銷售子公司。1972年，電裝加拿大公司在多倫多成立，3年后，電裝銷售公司在底特律成立。1973年，電裝第一個歐洲子公司，在阿姆斯特丹成立，負責進口和銷售空調及空調壓縮機。

　　時間剛邁入70年代，美國國會突然通過了當時最嚴苛的環保法案“馬斯基法案”，這一法案對當時的美國三大車企造成了毀滅性打擊，曾經風靡一時的美國肌肉車文化戛然而止，而整個美國汽車行業也都在為追求符合馬斯基法案的排放水平而努力。隨后在1973年，石油危機爆發，這些連續的事件使得電裝意識到燃油經濟性在未來汽車領域的重要性。因此，電裝重新將研發的重點放在了燃油消耗和尾氣排放上，以滿足即將到來的嚴苛排放水平，最終開發并生產了發動機ECU（控制系統）。

　　70年代的石油危機讓善于制造小排量發動機的日本車企在美國迅速站穩了腳跟，也讓電裝成為了贏家，新產品的開發與投產除了為電裝公司帶來了聲譽上的提高外，也為公司的銷售額帶來了增長。與此同時電裝公司推出的產品也幫助體型更小、更節約燃油且更便宜的車型發展，這樣也從另一方面提升了市場對電裝公司的零部件需求。

　　1970年，電裝與豐田共同推出一個電子控制自動變速箱。而更多的電子控制系統也相繼推出：包括點火提前系統、爆震控制系統和怠速控制系統等。以集成電路技術為基礎的電子燃油噴射系統、新的點火器、調節閥和速度傳感器。

　　截止70年代末，電裝公司有近8.4%的凈銷售額來自海外市場，七十年代的銷售額相比六十年代提高了500%，超過了5000億日元。在汽車空調和加熱領域，電裝的產品帶來了最大的銷售盈利，接下來則是電子零部件的銷售。

● 成為全球化的供應商（發明了二維碼的電裝公司）

- 迅猛擴張的80年代

　　70、80年代日本經濟的騰飛，也幫助電裝的銷售額持續上升，雖然在80年代中期由于日元匯率的走高導致收入下滑，但70年代積累的各種技術和資金，還是讓電裝在這個十年中仍舊能夠保持產品的多元化和海外不斷擴張的腳步。

　　進入馬來西亞的電裝又面臨著新的挑戰，由于相比美國等市場馬來西亞更靠近赤道，對于游客來說這里可能充斥著酒精和荷爾蒙，但對于電裝來說，馬來西亞的高溫高濕環境會對電氣設備的穩定性和壽命造成很大的影響，而且長時間高負荷的制冷也有可能使空調系統的工作產生問題，這些都是電裝需要面對并及時解決的問題。

　　在80年代前幾年，電裝公司的新產品聚焦于強調舒適、安全和提高駕駛能力的汽車組件，舒適相關的組件包括膝部保暖設備、座椅加熱和滅蚊器。擴大的電子技術產生了電子控制柴油噴射系統、電子懸架控制系統和牽引力控制系統。

　　在不斷擴張的同時，電裝的銷售額也在穩步的增長，1985年，電裝的銷售額和利潤均取得了連續五年的增加，分別達到了歷史最高值的9540億日元和428億日元。到了1987年，凈銷售額首次超過了1萬億日元，但由于日元的迅速升值導致了凈利潤的下降，凈收益則在1987年達到了114億日元。

　　隨著銷售額和市場占有率的逐漸提高，電裝在汽車零配件市場已經有了舉足輕重的地位，逐漸在這一市場有了自己的影響力。漸漸的電裝也與和自己同級別的世界知名的競爭對手和合作伙伴開始了合作，攜手加速占有市場。

　　在經歷了1986和1987年的利潤下降后，電裝在80年代末期迎來了利潤的反彈，在1989年達到了483億日元，凈銷售額達到了1.3萬億日元。在汽車空調上的銷售額持續攀升，占到了整個電裝公司收益的約36%，緊接著則是汽車電氣設備的收益，占到了約20%。

- 反思的90年代

　　然而90年代的經濟衰退導致了日本車企減少了不顧成本的研發，間接造成了電裝銷售額的減少，與此同時，經濟衰退也導致汽車廠商對電裝施加更多壓力，迫使電裝降低其產品的售價。再加上日元匯率的持續波動，最終造成了電裝公司連續三年的利潤下滑。營業額的起起落落讓信心逐漸膨脹的電裝管理層意識到了公司在發展道路上所面臨的選擇，是繼續在高精尖科技的產品上持續發力，還是做可靠而親民的產品呢？

　　在1997年，電裝在北美的銷售額達到了27億美元，然而，通用、福特和克萊斯勒只占到了銷售額的一小部分。與此同時，通用汽車的零部件部門和福特汽車也在尋找機會提高他們與日本汽車制造商的業務量，電裝面臨著不小的挑戰。

　　在90年代末期，電裝已經清晰地規劃好發展方向，并逐漸布局未來。對一些同類型公司的收購和砍去虧損或不太盈利的公司，都是電裝對未來進行的投資。2001年5月，電裝宣布停止從1992年開始的生產手機的業務并在同年，宣布合并旗下的條形碼掃描儀和工廠自動化業務，并拆分為Denso Wave公司。

　　經過了80年代的擴張和90年代的瘋狂，電裝已經成為了汽車零配件巨頭之一，但電裝對自己的優勢有著清晰地認識，沒有一味地發展高精尖技術產品，而是大力發展更“平民化”的產品，使自己與零配件市場的霸主博世產生定位上的些許差異。

● 與豐田剪不斷理還亂的關系

　　在電裝公司成立之前，作為豐田汽車的一個部門，可以說整個部門所有的業務均圍繞著豐田汽車來展開。當1949年電裝公司獨立之后，這一事實仍未改變，公司初始階段的業務也都是為豐田汽車提供產品。可是隨著電裝公司的不斷發展壯大，僅僅為豐田汽車提供服務已經無法滿足公司的發展，慢慢的電裝開始為其他企業提供產品。

　　而到了90年代，與豐田的合作就不僅僅只是出于血脈的關系，更多的則是電裝自己的選擇。因為在日本的三大車企中，本田處于技術的巔峰，技術研發全部自給自足，而日產汽車則還在位存活下來和奔波，根本無力與電裝展開新的研發合作。只有豐田，懷著成為世界第一的夢想，才使得電裝仍將一大部分的研發的重心放在它的身上。

　　所以從電裝的發展趨勢看，雖然豐田汽車仍然是電裝的第一大客戶，但在電裝總銷售額的占有率上則在逐漸的減少，說明電裝正逐步降低對豐田汽車的依賴。而進入了21世紀后，電裝與其他品牌開發新產品的腳步也從未停止，例如為馬自達創馳藍天汽油發動機所研發的電機控制VVT系統，就具有結構更簡單、響應更快的優勢。雖然從銷售額上看，電裝正在降低對豐田的依賴，但從另一個角度來看，兩家公司仍舊是親密的合作伙伴，這個角度便是公司股份的持有。

　　目前，豐田汽車持有電裝公司股份的24.77%，是電裝的第一大股東，豐田工業則持有8.72%，為第二大股東。而目前豐田工業持有豐田汽車6.73%的股份，為第一大股東，電裝則持有豐田汽車2.59%的股份，為第三大股東，這樣錯綜復雜的關系，有個很專業的名詞叫做交叉持股。

- 交叉持股的意義

　　在上世紀50年代，日本企業把交叉持股作為跟銀行保持密切關系以獲取資本的一種手段，使得交叉持股在日本企業間漸漸地流行起來。到了60年代末期，美國等老牌資本主義國家對日本一些優勢領域的企業進行惡意的收購，使得交叉持股又成為一種防止被收購的策略而在日本受到了廣泛的使用。例如在汽車行業，豐田就是第一家運用交叉持股策略來防止被外國企業惡意收購的公司，之后，日產、五十鈴、日野、大發等汽車公司也采取了同樣的策略。所以不管是從銷售額上還是從股權歸屬上來說，豐田與電裝都是一對“好基友”，而隨著豐田汽車成為全球最大的汽車制造商，電裝也有了“大樹底下好乘涼”的優勢，得以順利的成為汽車零部件行業的巨頭之一。

● 電裝與中國

　　相比博世在中國有著一百多年的歷史，電裝與中國的關系僅僅只有二十幾年。1994年，位于煙臺的首鋼電裝有限公司成立，這是電裝公司首次在中國成立合資公司。

　　可是在有了6家公司后，電裝突然停止了在中國市場擴大的腳步，直到五年后的2012年，電裝在上海成立了電裝（上海）信息技術有限公司，并在三年內連續成立了14家公司，突然發力中國市場。截止到2016年，電裝在中國共有28家公司，平均不到一年時間就會成立一家公司，足見電裝對中國市場的重視。其實這也很好理解，因為中國市場除了幅員遼闊之外，更特別之處在于，中國的汽車市場還處在成長期，所以在這里能擁有更多的可能性，也許又會復制當年在日本的輝煌。

● 電裝的產品

　　今天的電裝已遠遠不是創立之初只能為豐田汽車提供一部分電氣零配件的供應商，當你翻開電裝現在的產品目錄時，琳瑯滿目的產品中甚至有許多叫不出名字的商品。今天的電裝仍然秉承著在成立時電裝人的執念，那就是為這個世界提供各種評價且耐用的高質量商品。

　　可以說，電裝公司的產品遍布了汽車、工業、建筑、農業、能源等各個領域，也許在我們生活中不經意的一瞥，就能發現電裝公司的產品在為改善我們的生活提供著幫助。

編輯點評：

　　回顧電裝公司的發展史，你會發現與全球最大的汽車零配件供應商博世集團不同，在電裝的歷史中我們無法看到驚心動魄的故事，也找到不到具有英雄色彩的領導，但電裝公司就是這樣一步一個腳印的穩穩地邁向了成功。有人說電裝的成功離不開豐田，這話沒有問題，但從逐漸降低的對豐田銷售額比例來看，電裝的成功不是簡單地“大樹底下好乘涼”，而是有著一個“明明可以靠關系，卻非要靠實力”的故事。也許那一千七百多名在1950年自愿退休的電裝員工在如今不經意的看到那行紅色的商標時，會為自己當年的決定感到自豪，這家經歷了60年代的擴張、70年代的石油危機、80年代的迅猛發展和90年代經濟危機的公司已經成為了當年豐田喜一郎口中那個令人驕傲的公司。也許通過電裝的成功之路，我們自己的中國品牌也可以從中受到啟發，成功的道路很多，并不是只有轟轟烈烈才能最終抵達成功的“羅馬城”。（文/圖 汽車之家 苗帥）

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