將成為中國的電裝？聊比亞迪第15事業部

● 為什么要自己做基礎的研發呢？

　　第十五事業部只是整個供應體系中的一個縮影，這個事業部負責車身控制、整車網絡、空調以及多媒體系統領域。通常情況下，汽車廠商會將這部分的研發和生產交由與自身匹配的供應商完成，這樣，不僅可以減輕自身的研發生產負擔，而且研發周期也更容易控制，相反，自己搞基礎研發，成本的投入更大，自身也需要建立較為多元化的技術團隊。

　　事實上，一旦這樣的體系建立起來，其好處也是不言而喻的，像產品質量把控更直接、開發方向的調整更靈活、成本控制更容易，除此之外，也可以反過來制約一些供應商的壟斷地位。

　　先來說說對供應商的制約。有些技術的確掌握在那些國際一流的供應商手里，不僅是中國品牌廠商，國際大廠也很難擺脫這樣的境遇，但比亞迪通過自己的研發實力無形中提高了在那些供應商面前的話語權。

◆ 比亞迪曾成功開發了ABS

　　2008年，比亞迪做出了ABS剎車防抱死系統（以下簡稱ABS），在此之前，比亞迪F3裝配的ABS由博世提供，供貨價為每套2000元，博世在得知比亞迪具備開發ABS的能力時主動與其進行談判，為了“阻止”比亞迪將ABS系統推進量產，博世一下將供貨價格調整為800元一套，這樣的成本遠低于比亞迪當時的開發成本，于是，王傳福便下令停止了ABS項目，項目組隨即解散，其成員被分配到其他項目組。

　　試想下，如果當時比亞迪成功將ABS推入量產階段會產生什么樣的效應？

　　一方面，比亞迪旗下車型開始裝配由第十五事業部生產的ABS，并且隨著技術研發實力的儲備，ABS的性能會逐漸提高，或許衍生出ESC車輛電子穩定系統也只是時間上的事。于比亞迪而言，做到了徹底擺脫博世、大陸等供應商對制動系統的“統治”。

　　另一方面，比亞迪具備研發生產制動系統能力后，對于博世和大陸兩家主要的供應商也會形成威脅。一旦在滿足自身的供應需求后，出于經營角度，此項業務一定會向外擴張，通過成本優勢刮分博世和大陸兩家公司的市場。

　　這樣來看，當年博世采用的低價策略不僅扼殺了比亞迪在制動領域的發展，同時也扼殺了整個中國汽車行業在ABS、ESC領域的發展。

　　不管怎樣，像博世這類的一線供應商在與主機廠進行博弈的過程中會掌握更多的籌碼，站在節省成本和研發資源的消耗角度來看，這倒是一個雙贏的局面。然而，類似的事情還有很多，比亞迪通過這樣的方式能夠壓低很多供應商的供貨價格，這也是各個事業部的價值所在。

◆ 電動壓縮機難倒國際一線供應商

　　2010年，戴姆勒與比亞迪合作推出了騰勢品牌，雙方共同開發電動車，比亞迪吸引戴姆勒的無疑是其掌握的新能源研發技術以及強大的整車部件開發體系，而比亞迪則是希望從戴姆勒身上學習到整車開發流程體系，這也恰恰是比亞迪較為欠缺的。

　　具體的開發過程我們在此就不進行贅述了，說一個開發細節的故事，這個故事源自王傳福在技術上的偏執。在騰勢開發初期，王傳福將電動系統的高壓定在460V，而國際通用標準為320V。為什么不與國際標準同步呢？原因在于，王傳福認為，更高的電壓在電能傳輸損耗方面就更小，這與高壓輸電的理念類似。對于電動車來說，在電能傳輸效率提高的同時，還能把線束做的更細，對于整車輕量化也有幫助。

　　與國際標準的不統一讓奔馳這個習慣全球采購策略的大廠商有些不適應，但并沒有給比亞迪帶來太多困擾，其中整個電動系統由比亞迪單方面負責研發，因此，從底層系統開發滿足460V電壓的部件并不是難事。

　　盡管如此，像電動壓縮機這種期初計劃采用全球采購方式的部件就有可能面臨制式不兼容的問題，在進入到采購時間節點時騰勢團隊發現，全球像電裝、德爾福這種有著幾十年開發經驗的供應商只具備320V國際標準的電動壓縮機的開發能力，對騰勢團隊提出的460V的開發需求都表示無法執行，或至少需要3年的開發時間。

　　事已至此，德方人員表現出了對比亞迪團隊的不信任，特別是第十五事業部，眼看整個項目就要因為電動壓縮機的技術問題無法推進，甚至面臨推倒重來的可能。頂著巨大的壓力，第十五事業部承擔了460V電動壓縮機的研發任務。

　　3個月后，電動壓縮機項目組拿出了一個成型的解決方案，到6個月的時候，電動壓縮機就可以進入量產階段，這著實讓德方人員感到不可思議。之所以能夠創造這樣奇跡，原因在于，研發力量投入的靈活性，而這是其他汽車廠商和供應商并不具備的。換個角度看，一套成熟的研發體系有著嚴格的時間節點約束，每個項目都有自己的開發周期，所以，短時間內，那些看似有著強大研發能力的供應商對于突如其來的需求也就無能為力了。

　　電動壓縮機這件事展示了第十五事業部的技術研發實力，另一方面，我們也能感受到王傳福在比亞迪內部的技術領導地位的“獨斷”。也正因如此，整個公司才會堅定不移的走了一條屬于比亞迪自己的路，即從公司建立之初就奠定的新能源發展方向，以及建立龐大的技術研發隊伍。