一部混動史 半部都是它 豐田篇（上期）

　　盡管今天中文媒體報道中，內山田竹志先生被包裝為“混動之父”或“Prius(參數|詢價)之父”，

　　但1993年盛夏整個項目開啟時，率先被時任研發部副總金原義朗招入項目組的是小木曾聰。

　　因此當高層詢問意見時，他不曾注意到未同往常一樣公布詳細的項目內容，即毫不猶豫的舉手參加。

　　這位唯一一位參與從規劃到第四代普銳斯量產的技術專家結局令人唏噓，當然這是后話，咱們之后展開。

　　先讓我們暫時回到1993年夏天。

　　小木曾聰真正得到準許進入后，立即發現這個只由工程師與設計師組成，且總人數10余人的項目呈現出前所未有的保密程度，能夠透露的內容僅有4行。

項目代號：G21，意即Globe 21世紀。

內容：打造進入21世紀后幫助豐田成為銷量第一的產品。

方法：未知

項目匯報對象：豐田英二、豐田章一郎

　　一般開發流程中，大多遵循著先考慮目標市場以及客戶人群畫像，再以需求為導向進行設計、生產的流程，簡言之就是有的放矢。

　　在這過程中，需要進行市場與消費行為預測，準確性將會成為影響產品成敗的重要因素。

　　上世紀末汽車從研發到量產的平均時間在5-8年，G21項目特別之處在于前瞻幅度相比以往更大，是以10年為單位進行預演。

　　由于時間跨度過大，此前尚可合理推演市場用戶需求的導向法也無法準確實施。不止當年，即便AI加持的今天，也無法準確獲知10年后消費者需求。

　　于是小木曾聰所在項目組決定通過技術提案的方式描繪產品形態，換言之就是寄希望于開發出10年后仍不落伍的技術，以此持續吸引購車用戶。

　　報告及具體目標經與社長與前社長雙重審核，得到認可；

　　第一界G21項目組解散。

　　日歷還未撕到平成6年，即1994年第一頁。

　　G21項目組便以新結構重啟，工作內容從“敲定21世紀賣座產品方向”變更為常駐項目，換言之開始進入實際研發階段，總負責人是前面最開始提到的內山田竹志。

　　這里插句題外話，包括豐田在內的日系車企習慣于任命有長期一線車輛開發經驗的工程師作為項目總負責人，亦或是公司高層。這與國內車企任命營銷、管理人才作為項目或高層有著明顯差異。

　　日系這種任命習慣下，項目負責人由于更了解開發技術而更關注產品本身，從而忽視營銷傳播，存在難以理解消費者需求的重大風險。國內則更注重宏觀層面把控，可謂各有利弊。

　　日系車企的任命習慣下，項目負責人往往身兼數職，上世紀80以及90年代大量車型更新換代之際往往身兼數個項目負責人頭銜。

　　豐田亦有類似情況，筆者曾在豐田86測試中見到項目總工程師多田哲哉，他此后負責和寶馬合作開發代號A90的豐田Supra，但他再次在公眾場合露面時已像個老者。

　　讓我們再次回到1993年末豐田的故事里；

　　沒有擔任總工程師經驗的內山田竹志之所以入選，是高層篤定只有沒有任何經驗的人適合從頭組建的團隊，才能打造出顛覆以往且適應21世紀的產品。

　　就這樣，1994年2月1日豐田研發基地3號技術樓6層鋪著蓬松紅地毯的舊會議室內，內山田竹志領導的G21項目再次啟動。項目進程規定6個月內完成所有項目具體指導大綱。

　　雖然人數仍舊只有十余人，但人員構成涵蓋車身、底盤、發動機以及傳動系統，此外在立項階段絕少出現的生產環節工程師也包含其中�？梢哉f從起始階段便確立了使用先進技術并量產的指導方針。

　　即便已經過30年的時間，但會議資料仍屬會社機密，小木曾聰口述當年會議討論的內容是新車型具體憑借哪方面技術吸引消費者。

　　絞盡腦汁，窮盡方向總結后，紙上出現了安全與能源兩個關鍵詞。

　　因此目標集中在了能源上，彼時剛經歷過的第三次石油危機以及借此在全球提升銷量的結果，算是讓全部日系車企嘗到甜頭，自然而然的也讓G21在場工程師們堅定了提升燃效的方向。

　　有人提到美國加州正在推動零排放法規，經過一系列討論，G21項目組決定正面解決問題，以此達成項目總目標。

　　這與此前提交給高層審批報告中提到的“小型、寬敞、省油的汽車”概念再次重合。至此G21項目開發方向正式確定。