不忘初心 方得始終 大眾教父皮耶希傳記

　　西雅特在西班牙企業行業有著舉足輕重的地位，皮耶希直接從西班牙總理岡薩雷斯以及加泰羅尼亞政府首腦下手，用地方政府的力量說服工會同意這樣大規模的裁員政策。皮耶希手起刀落，撤了原西雅特總裁迪亞茨·阿爾瓦雷茨的職，更換全部董事會成員，同時裁掉西雅特近一半數量的員工，減負之后，西雅特重新恢復了活力。

　　這把火撲滅之后，皮耶希又用類似方法解決了斯柯達的問題。這個時候皮耶希的精力已經從子品牌管理的問題上抽脫開，大眾汽車墨西哥公司的糟糕狀況無疑更需要皮耶希來解決。這次皮耶希并沒有急著裁員、換人，而是深入墨西哥走訪調查，他發現以往很多在德國業績一般的經理，經常會被打發到這里擔任要職，這樣一來問題就很顯而易見了，墨西哥市場或許不像歐洲、北美那么重要，但在這里說了算的人都是些平庸之輩，只會把本就糟糕的市場環境變得更為不堪入目。

　　弄清楚問題所在，皮耶希立刻改變了這個制度，對于資質平庸的領導者，皮耶希以優厚的待遇讓他們提前回家養老，向國外市場派駐一些年輕有為的中堅力量，承諾他們會在3-5年時間內調回總部，并官升一級。就這樣，很多出色的經理級人物被派駐到諸如墨西哥這樣的海外市場，在這里擔任一把手以及其他一些至關重要的職務。

　　在拯救墨西哥市場的戰役中，文德恩居功至偉。當時擔任研發負責人的他與沃爾夫斯堡總廠廠長魏智博（Folker Weissgerber）一起啟動精銳專家組，讓墨西哥工廠生產的產品順利投產，然而這些努力最終還是沒能挽回頹勢，90年代中期，世界范圍內爆發了曠日持久的經濟危機，比索大幅貶值，購買力徹底崩潰，墨西哥工廠生產的汽車成了沒人買得起的昂貴玩具。

　　監事會立即向皮耶希提出關于全面撤出美國市場的質詢，面對種種質疑與悲觀情緒，皮耶希頂起了所有壓力，他向監事會承諾，補貼在墨西哥及北美市場的錢會從世界其他地方賺回來，而美國，是大眾汽車公司決不會放棄的市場。這一年，大眾補貼了墨西哥工廠5億美元的虧損，為這塊市場保留了希望。

　　皮耶希剛剛走馬上任那幾年，正是大眾集團內部最為動蕩的歲月。集團管理層從上至下的人事更迭從未停止，這并非皮耶希存心和哈恩時代的高層領導過意不去，也不是在玩什么“政治手段”，這些看似強硬、無情的制裁背后，是皮耶希對大眾汽車公司徹底整頓的決心。他心中的大眾應該充滿活力且富有開拓精神，而曾經那些高管們大多只會墨守成規，或是已經沒了繼續向前的動力，和他們在一起，皮耶希看不到未來。

　　子品牌和海外市場要管，大眾汽車公司內部的問題也要管。龐大的員工團隊已經愈發拖慢大眾的前進腳步，1993年大眾在全球各地的員工人數高達27.3萬人，這其中至少有十分之一是冗余編制，削減員工、整頓工作崗位是一方面，另一方面，皮耶希明白想要徹底整頓，就必須從最根本的人事制度入手。此時恰逢大眾人事董事亞歷山大·科凌去世，皮耶希在失去左右手的同時，也迎來了徹底改變管理方式與人事制度的機會。

　　在這個崗位上，皮耶希同樣需要一個具有想象力且善于創新的人，而不是簡單粗暴的硬性管理。來自薩爾州的彼得·哈茨成了這個職位的熱門人選，他來自鋼鐵行業，在人事管理方面有過輝煌的成績，起初哈茨并沒有對加入大眾汽車表現出太高的意愿，不過在皮耶希的勸解下，哈茨還是于1993年10月開始出任大眾汽車公司人事董事。

　　哈茨用他獨到的眼光觀察到存在于大眾汽車公司身上的問題，在皮耶希的支持與鼓勵下，哈茨提出通過重新分配時間來節省人力成本的構想。也就是說，并非以硬性的裁員方式解決問題，而是通過可變的工時模式以及豐厚獎金及福利待遇激勵員工提高生產率，從而將大眾集團打造成為“可呼吸的企業”，也就是所謂的“可持續發展”。

　　皮耶希與哈茨僅僅用了四周時間便贏得了監事會及勞工代表的同意，他們將勞動時間由此前每周5天縮減至4天，普通員工收入水平降低14-16%，高管則降低20%。與此同時，皮耶希他們通過省下來的錢為員工提供包括療養、禮品在內的其他福利，以保持工作熱情。就這樣，大眾汽車公司在基本不裁員的情況下妥善解決了勞動力冗余的問題，這種方法的好處顯而易見，大眾成功留住了有能力的高素質員工，提高效率并有效降低了人力成本。

　　成功解決人力問題后，皮耶希為大眾集團贏得了更多可以回旋的余地，多年來始終困擾在大眾集團內部，逐漸拖慢企業發展的問題也紛紛得到妥善解決。做了1年多救火隊員以后，皮耶希終于能暫時拋開顧慮，帶領集團昂首闊步向前進發了。